Discurso de Clausura
Pedro Castellano
MFH 2006-II
EPG-UPC
10 de Diciembre de 2007
Estimados alumnos,
En esta especial ocasión quisiera empezar por expresarles mis más sinceras felicitaciones por los esfuerzos desplegados y por los éxitos alcanzados a lo largo del Programa.
He sido testigo de sus esfuerzos y de muchos de los desafíos que han enfrentado durante este año. Muchos de los desafíos han estado asociados a una tarea académica que por momentos reforzaba sus prácticas habituales; y que por momentos ponía en duda y criticaba duramente mucho de lo que hacemos día a día en nuestras empresas.
Muchos de los desafíos con los que han tenido que lidiar también han sido de carácter profesional. Las empresas, y sus ejecutivos, suelen ser poco tolerantes con las exigencias del estudio de postgrado, aunque hay una general aceptación del valor de los estudios; hay al mismo tiempo una demanda casi asfixiante para dedicar todas las energías al trabajo, y poco a los demás espacios de la vida. Los deberes familiares, políticos, y el desarrollo personal deben exprimirnos para lograr algo.
Es por ello que, quisiera aprovechar también para saludar y agradecer a todos los familiares y amigos aquí presentes. Sin su tolerancia y soporte moral, este logro no hubiera sido posible por sus seres queridos que hoy se gradúan. GRACIAS!!!
Nuestros Graduandos, están a punto de recuperar el control de algún espacio de tiempo que fue absorbido por la carga académica … y de las energías que les corresponden. Cuídense de no permitir que el trabajo invada esos espacios también sacrificando áreas de nuestra vida que son vitales para la construcción de una sociedad sana … y deseable.
Nuestros Graduandos, están … también … recibiendo una nueva tarea. Un nuevo Desafío. Por años hemos escuchado decir que los gerentes y los profesionales son responsables de producir valor para los accionistas de las empresas para las que trabajan … y no queda duda de que es así … Sin embargo, el enfoque puramente financiero de la responsabilidad de los empresarios y ejecutivos viene ocasionando una grave destrucción de valor en el mundo.
El enfoque unidimensional de la responsabilidad de los gerentes, esa perspectiva que nos dice que los gerentes son fundamentalmente responsables de la creación de valor para los accionistas, ha llevado a la destrucción de las familias, a la destrucción de las relaciones sociales significativas, a la destrucción del medio ambiente.
El enfoque centrado en las utilidades financieras ha llevado a que se desarrolle una propensión a las crisis y desastres industriales que vemos a diario en las noticias. Las políticas de gestión de resultados, en las empresas de transporte, los lleva a brindar un pobre mantenimiento a sus unidades; peor los lleva también a pagar por choferes más baratos, con menos experiencia y entrenamiento, que trabajen más horas si reclamar o exigir un descanso reparador, se violan las normas de tránsito y las leyes a fin de maximizar los resultados financieros. El resultado final; accidentes frecuentes que cobran numerosas vidas.
De manera similar tenemos que las empresas petroleras reducen sus márgenes de seguridad, reducen sus tripulaciones, y navegan con trabajadores agotados y saturados. El resultado salta a la vista. Esta semana tenemos un desastre ecológico por el hundimiento de un buque tanque en Corea. Hace pocos meses, en Julio, se hundió otro buque tanque en España – frente a las playas de Ibiza. Los daños ecológicos y económicos son inmensos; muchos de ellos irreparables.
En el mundo capitalista neoliberal tenemos crisis y desastres industriales de diverso tipo que resultan ser la punta del iceberg. Resultan ser la punta de un iceberg formado, no por hielo, sino por una cultura que no reflexiona en sus actos de manera responsable.
Los éxitos económicos de muchas empresas y de algunos países, tienen casi embriagado al mundo. Hemos caído en una situación crítica; pero tenemos una capacidad limitada para percibir la fuente de nuestra crisis. Las investigaciones que se vienen efectuando en este sentido muestran que, en gran medida, el problema es causado por una cultura económica que se ciega y sólo le presta atención al crecimiento y las utilidades.
Las denuncias en este sentido son numerosas, allí tenemos a Al Gore con su “Verdad Incómoda”; tenemos también a Ulrich Beck y su “Sociedad del Riesgo”. Encontramos a Pauchant quien nos advierte del desarrollo narcisista de la gerencia que ocasiona la mayoría de desastres organizacionales e industriales.
Peor aún, encontramos cómo el sistema se defiende silenciando y persiguiendo a quienes intentan corregir el camino. James Hansen, científico de la NASA que ha publicado sus investigaciones sobre la polución industrial y el cambio climático, nos refiere que los científicos que investigan en este campo suelen perder sus recursos financieros para la investigación.
La comunidad científica habla del “Efecto Mercer”, el cual hace referencia a la manera en que se les retira fondos y soporte a las investigaciones que resultan incómodas para el sistema actual y para sus beneficiarios.
¿Qué pasa en las empresas? ¿Qué sucede en las organizaciones que ocasionan estas crisis que cobran miles de vidas? Sólo el transporte público cobra al año, en el Perú, más de tres mil vidas, una cifra mayor a la alcanzada en promedio por la guerra subversiva, en sus peores años.
¿Qué pasa en las empresas que no podemos corregir el camino?
La falta de atención al Factor Humano ha ocasionado desastres financieros de billones de dólares. Según Keith Hammondz, en su publicación “Size is not a strategy”, revela que las fusiones de grandes empresas están destruyendo valor para los accionistas por no tenerse en cuenta el impacto del choque cultural en sus organizaciones.
¿Qué pasa en las empresas que no podemos corregir el rumbo?
Según los resultados de estudios de AACSB, la Association to Advance Collegiate Schools of Business, el problema podría radicar en los gerentes. En estos estudios de AACSB se encontró que el gerente americano “…está orientado al corto plazo,
Es cuantitativamente ingenuo, Adverso al riesgo, Ego-céntrico, Deficiente en ética y lealtad, Impaciente por promoción y ascensos, Sobre-pagado, ...”
Nuestros Graduados de esta noche tienen un tremendo desafío. Ustedes tienen el desafío de mantener el desarrollo económico, tienen el desafío de lograr que sus empresas sean cada vez más eficientes y eficaces para lidiar exitosamente con un mundo globalizado. Pero, deben hacerlo sin acentuar la destrucción, sin acentuar los daños ecológicos, sin acentuar los daños a la familia y a los propios trabajadores.
Necesitamos culturas organizacionales donde no se persiga a quienes piensen diferente. Necesitamos culturas organizacionales donde se aliente a pensar diferente.
Necesitamos culturas organizacionales donde se aprovechen las diferencias alcanzando la sinergia.
Ese es su mayor desafío … nuestro Perú ofrece un crisol de razas y culturas. Ustedes, como Masters en Dirección del Factor Humano, son los llamados a desarrollar las competencias de liderazgo y de actuación para que sus trabajadores, de todos los niveles jerárquicos, construyan diariamente la Sinergia que nos hará grandes.
Por un Perú Grande … Por la Grandeza de su Gente … Por estos Líderes del Factor Humano que hoy se Gradúan … Bravo MFH 2006-II ¡!!
PCM/.
martes, 29 de abril de 2008
Discurso de Clausura MFH 2006-I: "La Misión de los Masters"
Discurso de Clausura – Pedro Castellano
MFH 2006-I
San Isidro, 2 de Julio de 2007.
Sr. Director de la EPG-UPC, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Director del EOI, Prof. Fernando Corral,
Sr. Director del Master en Negocios Internacionales, Dr. Manuel Chu,
Sras. Y Sres. Graduandos,
Damas y Caballeros visitantes,
Esta es una oportunidad extraordinaria para todos nosotros porque nos confrontamos con el fin de una etapa importante en nuestro desarrollo profesional y, al mismo tiempo, con el inicio de una nueva etapa.
Permítanme empezar por felicitarlos con todo mi corazón por su éxito y por los innumerables esfuerzos que han invertido en el proceso. Un proceso lleno de desafíos, dudas e incertidumbres. Profuso en descubrimientos y cuestionamientos.
Cada uno de ustedes ha respondido a su manera frente a las diversas circunstancias experimentadas a lo largo del año. Todos los presentes lo han hecho con éxito y ello nos llena de satisfacción.
Sin duda, los desempeños han sido variados y la satisfacción personal también. No obstante, los desafíos finales deben de haber planteado una serie de cuestionamientos personales sobre nuestros paradigmas limitantes y nuestro desarrollo futuro.
Los resultados en sus TAFs han sido de gran calidad. Aún así, me permito invitarlos a revisar sus trabajos con un ojo crítico buscando profundizar su auto-conciencia y clarificar sus oportunidades de desarrollo personal.
Han destacado particularmente en su capacidad para aplicar con claridad y eficacia las tecnologías y herramientas aprendidas a lo largo del Programa. Han demostrado también en muchos casos la capacidad de descubrir las limitaciones de esas mismas teorías y herramientas. Les queda pendiente a muchos, no obstante, asumir el reto más desafiante de ser capaces de descalificar dichas teorías y herramientas a la luz de sus hallazgos y de generar conocimiento nuevo basado en sus observaciones y descubrimientos.
La nueva etapa que iniciamos todos nosotros esta noche les dará la oportunidad de continuar su misión de aprendizaje y contribución profesional.
Esta nueva etapa supone incorporarse a un equipo de Exalumnos que ya demostró un gran dinamismo, ambición y compromiso.
Como egresados de la EPG-UPC tendrán a su alcance información y servicios para la gestión del conocimiento de Calidad Global. Disponer de estos recursos es una ventaja que pocos profesionales en el mundo pueden tener y deberán de aprovecharlos si quieren mantener su liderazgo en la comunidad profesional internacional.
Pero esperar que aprovechen permanentemente estos recursos - tales como la biblioteca virtual con miles de revistas especializadas que se actualizan permanentemente, el Bibliotecario On-line y los Foros Académicos gratuitos – supone un aspecto limitado de su desarrollo futuro.
Lo que realmente esperamos sus Maestros … es que sean verdaderos Masters … es decir, esperamos que todos ustedes se sumen a la práctica profesional reflexiva que los lleve a cumplir con el desafío de cambiar la teoría y las herramientas tecnológicas basados en su experiencia organizacional y su reflexión sobre la realidad.
Los desarrollos resultantes deberán presentarlos a sus colegas Exalumnos en los Foros que ustedes mismos organizarán junto con las Promociones que los anteceden.
Estos esfuerzos vienen marcando el liderazgo de los Masters de la UPC en la vida profesional empresarial … y ustedes … así lo esperamos … serán no sólo continuadores de esta naciente Tradición … sino que serán verdaderos líderes … y como tales … contribuirán al desarrollo de una nueva realidad … aquella Nueva Realidad que nos haga sentir felices y orgullosos de dejar a nuestros hijos.
Ahora … a cumplir nuestra Misión!!!
Felicidades a todos. Gracias.
PCM/.
MFH 2006-I
San Isidro, 2 de Julio de 2007.
Sr. Director de la EPG-UPC, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Director del EOI, Prof. Fernando Corral,
Sr. Director del Master en Negocios Internacionales, Dr. Manuel Chu,
Sras. Y Sres. Graduandos,
Damas y Caballeros visitantes,
Esta es una oportunidad extraordinaria para todos nosotros porque nos confrontamos con el fin de una etapa importante en nuestro desarrollo profesional y, al mismo tiempo, con el inicio de una nueva etapa.
Permítanme empezar por felicitarlos con todo mi corazón por su éxito y por los innumerables esfuerzos que han invertido en el proceso. Un proceso lleno de desafíos, dudas e incertidumbres. Profuso en descubrimientos y cuestionamientos.
Cada uno de ustedes ha respondido a su manera frente a las diversas circunstancias experimentadas a lo largo del año. Todos los presentes lo han hecho con éxito y ello nos llena de satisfacción.
Sin duda, los desempeños han sido variados y la satisfacción personal también. No obstante, los desafíos finales deben de haber planteado una serie de cuestionamientos personales sobre nuestros paradigmas limitantes y nuestro desarrollo futuro.
Los resultados en sus TAFs han sido de gran calidad. Aún así, me permito invitarlos a revisar sus trabajos con un ojo crítico buscando profundizar su auto-conciencia y clarificar sus oportunidades de desarrollo personal.
Han destacado particularmente en su capacidad para aplicar con claridad y eficacia las tecnologías y herramientas aprendidas a lo largo del Programa. Han demostrado también en muchos casos la capacidad de descubrir las limitaciones de esas mismas teorías y herramientas. Les queda pendiente a muchos, no obstante, asumir el reto más desafiante de ser capaces de descalificar dichas teorías y herramientas a la luz de sus hallazgos y de generar conocimiento nuevo basado en sus observaciones y descubrimientos.
La nueva etapa que iniciamos todos nosotros esta noche les dará la oportunidad de continuar su misión de aprendizaje y contribución profesional.
Esta nueva etapa supone incorporarse a un equipo de Exalumnos que ya demostró un gran dinamismo, ambición y compromiso.
Como egresados de la EPG-UPC tendrán a su alcance información y servicios para la gestión del conocimiento de Calidad Global. Disponer de estos recursos es una ventaja que pocos profesionales en el mundo pueden tener y deberán de aprovecharlos si quieren mantener su liderazgo en la comunidad profesional internacional.
Pero esperar que aprovechen permanentemente estos recursos - tales como la biblioteca virtual con miles de revistas especializadas que se actualizan permanentemente, el Bibliotecario On-line y los Foros Académicos gratuitos – supone un aspecto limitado de su desarrollo futuro.
Lo que realmente esperamos sus Maestros … es que sean verdaderos Masters … es decir, esperamos que todos ustedes se sumen a la práctica profesional reflexiva que los lleve a cumplir con el desafío de cambiar la teoría y las herramientas tecnológicas basados en su experiencia organizacional y su reflexión sobre la realidad.
Los desarrollos resultantes deberán presentarlos a sus colegas Exalumnos en los Foros que ustedes mismos organizarán junto con las Promociones que los anteceden.
Estos esfuerzos vienen marcando el liderazgo de los Masters de la UPC en la vida profesional empresarial … y ustedes … así lo esperamos … serán no sólo continuadores de esta naciente Tradición … sino que serán verdaderos líderes … y como tales … contribuirán al desarrollo de una nueva realidad … aquella Nueva Realidad que nos haga sentir felices y orgullosos de dejar a nuestros hijos.
Ahora … a cumplir nuestra Misión!!!
Felicidades a todos. Gracias.
PCM/.
Discurso de Clausura MFH 2005-II: "El TLC y la Cultura Gerencial"
Discurso de Clausura del MFH 2005 II
27 de Noviembre de 2006
Prof. Pedro Castellano Masías
Director del Programa
Sr. Director de la Escuela de Postgrado, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Profesor Jorge Palácios, representante de EOI,
Sra. Jefe de Secretaría Académica EPG-UPC, Gabriela Cornejo,
Sras. Y Srs. Invitados,
Estimados alumnos y amigos,
Esta resulta una oportunidad de gran significación para todos nosotros. Por un lado tenemos la celebración del éxito de un grupo de estudiantes de postgrado que han demostrado cumplir con las demandas de un programa ambicioso que les ha dado la oportunidad de desafiarse a sí mismos y de prepararse en el desarrollo de competencias de autodesarrollo personal y de desarrollo organizacional.
Por otro lado tenemos el hecho de que todos ustedes enfrentan un reto histórico en el país. El logro del TLC con Estados Unidos ha sido cuestionado por el Congreso Americano ante las denuncias de no cumplirse en el Perú con las condiciones mínimas de decencia y justicia en el trabajo y de no cumplirse con las normas básicas de los convenios internacionales ante la OIT. Su desafío es claro, la asesoría interna sobre las condiciones de trabajo es de su inmediata responsabilidad y el logro de condiciones de comercio que podrían abrir oportunidades de desarrollo económico para el país están dependiendo de ello.
Finalmente tenemos que ustedes se incorporan en esta noche al equipo de exalumnos del Área Académica de Dirección Estratégica del Factor Humano, equipo que ha venido liderando el desarrollo de la Asociación de Exalumnos. Esperamos que su compromiso de convertirse en líderes capaces de transformar la realidad no sólo favorezca a sus empresas sino que se proyecte a su propia Escuela en la forma de contribuciones intelectuales y profesionales para sus colegas.
Con referencia al primer punto de esta breve agenda, permítanme felicitar a todos los miembros de esta Promoción por su logro y por el creciente compromiso con la Misión de la Escuela que han demostrado. Permítanme también felicitar a sus familiares que han cargado con la responsabilidad de apoyarlos moralmente en esta maratón académica. Muchas gracias a todos los familiares, por este soporte a nuestros alumnos.
En cuanto se refiere al desafío que enfrentan en este momento histórico en particular quisiera recordarles que en sus publicaciones más recientes la OIT viene reclamando y promoviendo el desarrollo de una experiencia de “trabajo decente” como base fundamental para el desarrollo social. El propio Juan Somavia, Director General de la OIT, dice que “… en cada una de estas esferas [trabajo, empleo, protección social, progreso económico], los individuos de todo el mundo se ven afectados a carencias, lagunas y exclusiones en forma de desempleo y subempleo, trabajos de baja calidad e improductivos, trabajo inseguro e ingresos inestables, denegación de derechos, desigualdad de género, explotación de los trabajadores migrantes, falta de representación y participación, así como de insuficiente protección y solidaridad en caso de enfermedad, discapacidad y vejez …”.
Lamentablemente, el Perú no es ajeno de esta situación y ello ha trascendido en una amenaza por parte del Congreso Americano que podría negar la aprobación del TLC. Esperemos que sepamos encontrar las vías necesarias para asegurar las mejores oportunidades de desarrollo económico para provecho de toda nuestra sociedad.
Lamentablemente también, encontramos que la cultura gerencial y empresarial no nos está llevando por buen camino. En recientes investigaciones he encontrado que la actitud de los gerentes lleva la experiencia del trabajo por caminos distantes al trabajo decente esperado y promovido. Como ejemplo de ello podría mencionarles muchos testimonios de trabajadores y profesionales. Voy a presentarles sólo uno.
“a los trabajadores de las [empresas] contratistas no les pagan a tiempo, les pagan menos … les mandan la sopa en bolsas plásticas amarradas …no pueden salir de vacaciones … no les pagan el plus por trabajar en Selva [zona de selva] … cuando alguien comenta [el trato de los contratistas] le responden ‘a ti no te interesa’ …”
Esta situación muestra como en algunas empresas no se ha desarrollado una conciencia de liderazgo sinérgico y se basa la estrategia de personal en prácticas más destructivas de la moral del trabajador que en prácticas inspiradoras y promovedoras.
Su gran desafío está, creo yo, en la promoción de una conciencia humana que facilite el desarrollo de culturas organizacionales que permitan un sano desarrollo de los negocios que sea sinérgico con el desarrollo humano. Este gran desafío incluye entender sus culturas organizacionales y liderar su transformación.
Actuar con mucho talento, ingenio y amor por sus compañeros de trabajo podrá facilitarles la labor. Cuenten con nuestro decidido apoyo y compromiso.
Suerte y Felicidades!!
Pedro Castellano
27 de Noviembre de 2006
Prof. Pedro Castellano Masías
Director del Programa
Sr. Director de la Escuela de Postgrado, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Profesor Jorge Palácios, representante de EOI,
Sra. Jefe de Secretaría Académica EPG-UPC, Gabriela Cornejo,
Sras. Y Srs. Invitados,
Estimados alumnos y amigos,
Esta resulta una oportunidad de gran significación para todos nosotros. Por un lado tenemos la celebración del éxito de un grupo de estudiantes de postgrado que han demostrado cumplir con las demandas de un programa ambicioso que les ha dado la oportunidad de desafiarse a sí mismos y de prepararse en el desarrollo de competencias de autodesarrollo personal y de desarrollo organizacional.
Por otro lado tenemos el hecho de que todos ustedes enfrentan un reto histórico en el país. El logro del TLC con Estados Unidos ha sido cuestionado por el Congreso Americano ante las denuncias de no cumplirse en el Perú con las condiciones mínimas de decencia y justicia en el trabajo y de no cumplirse con las normas básicas de los convenios internacionales ante la OIT. Su desafío es claro, la asesoría interna sobre las condiciones de trabajo es de su inmediata responsabilidad y el logro de condiciones de comercio que podrían abrir oportunidades de desarrollo económico para el país están dependiendo de ello.
Finalmente tenemos que ustedes se incorporan en esta noche al equipo de exalumnos del Área Académica de Dirección Estratégica del Factor Humano, equipo que ha venido liderando el desarrollo de la Asociación de Exalumnos. Esperamos que su compromiso de convertirse en líderes capaces de transformar la realidad no sólo favorezca a sus empresas sino que se proyecte a su propia Escuela en la forma de contribuciones intelectuales y profesionales para sus colegas.
Con referencia al primer punto de esta breve agenda, permítanme felicitar a todos los miembros de esta Promoción por su logro y por el creciente compromiso con la Misión de la Escuela que han demostrado. Permítanme también felicitar a sus familiares que han cargado con la responsabilidad de apoyarlos moralmente en esta maratón académica. Muchas gracias a todos los familiares, por este soporte a nuestros alumnos.
En cuanto se refiere al desafío que enfrentan en este momento histórico en particular quisiera recordarles que en sus publicaciones más recientes la OIT viene reclamando y promoviendo el desarrollo de una experiencia de “trabajo decente” como base fundamental para el desarrollo social. El propio Juan Somavia, Director General de la OIT, dice que “… en cada una de estas esferas [trabajo, empleo, protección social, progreso económico], los individuos de todo el mundo se ven afectados a carencias, lagunas y exclusiones en forma de desempleo y subempleo, trabajos de baja calidad e improductivos, trabajo inseguro e ingresos inestables, denegación de derechos, desigualdad de género, explotación de los trabajadores migrantes, falta de representación y participación, así como de insuficiente protección y solidaridad en caso de enfermedad, discapacidad y vejez …”.
Lamentablemente, el Perú no es ajeno de esta situación y ello ha trascendido en una amenaza por parte del Congreso Americano que podría negar la aprobación del TLC. Esperemos que sepamos encontrar las vías necesarias para asegurar las mejores oportunidades de desarrollo económico para provecho de toda nuestra sociedad.
Lamentablemente también, encontramos que la cultura gerencial y empresarial no nos está llevando por buen camino. En recientes investigaciones he encontrado que la actitud de los gerentes lleva la experiencia del trabajo por caminos distantes al trabajo decente esperado y promovido. Como ejemplo de ello podría mencionarles muchos testimonios de trabajadores y profesionales. Voy a presentarles sólo uno.
“a los trabajadores de las [empresas] contratistas no les pagan a tiempo, les pagan menos … les mandan la sopa en bolsas plásticas amarradas …no pueden salir de vacaciones … no les pagan el plus por trabajar en Selva [zona de selva] … cuando alguien comenta [el trato de los contratistas] le responden ‘a ti no te interesa’ …”
Esta situación muestra como en algunas empresas no se ha desarrollado una conciencia de liderazgo sinérgico y se basa la estrategia de personal en prácticas más destructivas de la moral del trabajador que en prácticas inspiradoras y promovedoras.
Su gran desafío está, creo yo, en la promoción de una conciencia humana que facilite el desarrollo de culturas organizacionales que permitan un sano desarrollo de los negocios que sea sinérgico con el desarrollo humano. Este gran desafío incluye entender sus culturas organizacionales y liderar su transformación.
Actuar con mucho talento, ingenio y amor por sus compañeros de trabajo podrá facilitarles la labor. Cuenten con nuestro decidido apoyo y compromiso.
Suerte y Felicidades!!
Pedro Castellano
Discurso de Clausura MFH 2005-I: " El TLC y el Factor Humano"
Discurso de Clausura del MFH 2005 I
03 de Junio de 2006
Prof. Pedro Castellano Masías
Director del Programa
Sr. Director de la Escuela de Postgrado, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Director de EOI, Prof. Fernando Corral,
Sra. Jefe de Secretaría Académica EPG-UPC, Gabriela Cornejo,
Sras. Y Srs. Invitados,
Estimados alumnos y amigos,
Esta oportunidad tan importante y significativa para todos nosotros coincide con la ratificación por el Congreso de la República del Tratado de Libre Comercio celebrado con los Estados Unidos de Norte América.
Esta coincidencia resulta particularmente relevante porque el impacto en la economía nacional puede ser mayúsculo y el rebote de dicho impacto recaerá en nuestras empresas y en nuestras responsabilidades directas como ejecutivos, como profesionales y como líderes.
Hasta el momento se han establecido numerosos debates sobre las oportunidades que se abren a la economía nacional y de las oportunidades para el desarrollo de las empresas peruanas que sean capaces de construir ventajas competitivas sostenibles.
Los debates se han centrado en las predicciones asociadas a la producción y la rentabilidad. También han tenido un espacio importante en el debate las consideraciones filosóficas y políticas relativas al tipo de sociedad que deseamos y que estaría representándose en el TLC. Las ideas expuestas hablan de liberalismo económico o hablan de protección estatal.
Lamentablemente muy poco se ha discutido a lo largo de estos tiempos sobre los impactos y los desafíos en términos del Factor Humano. No me cabe duda que esta afirmación puede sorprender a algunos de ustedes ya que en esta Escuela si hemos dialogado al respecto. Pero no ha sido así en espacios más amplios de discusión y debate nacional.
No obstante, luego de mantenerse un relativo silencio sobre el tema, vemos ahora que se empiezan a manifestar – más vale tarde que nunca – las preocupaciones, demandas y desafíos que las diferentes dimensiones del Factor Humano plantean para el desarrollo. Específicamente, encontramos ahora que el Congreso Americano y analistas Americanos plantean serias dudas y reparos sobre la conveniencia de un TLC con el Perú debido a las condiciones laborales de los trabajadores peruanos.
Inmediatamente se han hecho oír las voces de representantes de los gremios empresariales diciendo que se tiene que entender la realidad peruana y no pretender imponer en el Perú condiciones laborales que no sean realistas.
Lo primero que se me viene a la mente es pensar que si vamos a alcanzar un nivel de desarrollo mayor; pues deberíamos aceptar también el reto de ofrecer mayores beneficios a los trabajadores que van a efectuar dicho desarrollo.
Ante las preocupaciones expuestas por diferentes actores del mundo empresarial, el día de hoy se ha publicado en Día-1, suplemento de economía y negocios del diario El Comercio, un artículo titulado “El TLC Laboral”, escrito por nuestro profesor Dr. Jorge Toyama – reconocido abogado laboralista.
Jorge nos recuerda entre otras cosas que este TLC no trae incrementos en los derechos o beneficios laborales. Tampoco los reduce en forma alguna. Lo que si trae en este tema el TLC es el compromiso de cumplir y hacer cumplir los derechos fundamentales de los trabajadores tal como han sido definidos por la OIT.
Es decir, el Perú se compromete – nuevamente – a cumplir con los derechos básicos de los trabajadores, derechos tales como:
La libre asociación de los trabajadores; es decir, los trabajadores no deberían sufrir acoso por su deseo manifiesto de afiliarse a sindicatos o por su deseo de crearlos.
Los derechos de negociación colectiva deben ser respetados, protegidos y alentados por el Estado.
El trabajo forzoso debe prohibirse y los malos tratos deben además, penalizarse y eliminarse.
El trabajo infantil debe también evitarse, especialmente en condiciones inadecuadas.
La discriminación en el empleo es una práctica que debe desaparecer. No debe discriminarse por religión, raza, género, cultura, edad, etc.
Debe respetarse la jornada de 8 horas de trabajo … y además … aunque usted no lo crea, deben pagarse.
etc.
En muchas empresas peruanas, lamentablemente, muchos de estos derechos son violentados. Los ejecutivos demandan dedicación, trabajo eficaz y eficiente, compromiso con los objetivos institucionales … pero incumplen de manera estructural con los derechos de sus trabajadores.
No tengo que recordarles a ustedes que el capital más importante de una empresa es su personal … no tengo que recordarles a ustedes que lo más valioso en la organización es la gente … no tengo que recordárselo porque ustedes lo saben; yo los conozco a ustedes.
Pero no basta actuar de manera correcta. Más allá de lo que cada uno de nosotros hace en el liderazgo de su empresa y de sus equipos; está nuestra responsabilidad social. Nuestra responsabilidad para con el país.
En las noticias de este fin de semana, y no me refiero a la derrota del equipo Brasilero, tuvimos la oportunidad de ver que en una empresa constructora – aquella que tiene a su cargo la construcción de la carretera interoceánica – a los trabajadores se les tortura a latigazos.
Según declaraciones de los testigos, los trabajadores que cometen faltas como “llegar tarde” son flagelados por órdenes de un Ingeniero que antes trabajaba en una empresa minera.
No quiero repetir el nombre de la empresa constructora, ni de la minera, involucradas porque supongo que no fue allí que aprendió semejantes prácticas este Ingeniero.
Pero lo que sí quisiera traer a colación es la actitud que refleja este caso. Si bien es cierto … imagino que casos de tortura física deben de ser casos excepcionales en las empresas peruanas … los casos de tortura psicológica no lo son tanto. Nosotros hemos visto en clase muchas experiencias recogidas de la realidad del trabajo que nos hablan de ello.
En esta oportunidad quisiera llevar la reflexión un poco más lejos. Quisiera compartir con ustedes un desafío que personalmente considero vital. Si el Perú va a desarrollarse, si el Perú va a convertirse en un foco de crecimiento económico y desarrollo tecnológico … Oj-Alá … lo hagamos con humanismo … Oj-Alá lo hagamos con el fin de maximizar la felicidad de todos los actores involucrados.
Con demasiada frecuencia encontramos que las empresas se manejan como máquinas sin alma ni corazón; cuando todos “sabemos” que las empresas están constituidas por seres humanos llenos de sueños y deseos de vivir plenamente.
Con demasiada frecuencia encontramos que los gerentes nos limitamos a tratar con “trabajadores” y nos preocupamos poco de brindarles amor. Sólo nos limitamos a plantear mecánicamente objetivos y recompensas que “motiven” al personal. Pero no integramos en la experiencia de trabajo las razones y motivaciones de convivencia humana.
Semejante visión mecánica de la vida organizacional expresa una cultura vacía de humanidad. Muestra una cultura donde lo material ha tomado control de la vida, reduciéndola a una mera reproducción conductual. La vida humana va perdiendo así la maravilla que la ilumina, la vida humana va perdiendo así la divinidad de su esencia.
Si vamos a cambiar el camino … si vamos a construir un desarrollo … no sólo económico y tecnológico … sino un desarrollo humano; tendremos que incluir en la ecuación a la vida. Tendremos que incluir en la ecuación al ser humano. Tendremos que incluir en la ecuación a la expresión más distintiva del ser humano … tendremos que incluir en la ecuación al Amor.
Y … les pregunto … una vez más … ¿Le han dicho hoy a su personal que lo aman? ¿se acuerdan que se lo pregunté antes, en clase?
Si no lo han hecho ¿Qué pasa? ¿Por qué se nos hace tan difícil decir a las personas que las amamos?
¿Será que no está de moda decirlo? … ¿Será que no es muy gerencial decir que se ama? pero aún … ¿Será que no amamos a nuestra gente?
Espero que ese no sea el caso y que encontremos formas creativas de brindar nuestro amor a las personas con las que compartimos la vida y el trabajo.
Estimados alumnos, quiero decirles en esta oportunidad que los amo. Los amo con todo mi corazón. Aunque los he invitado a tratar a sus trabajadores con amor y he tratado de brindarles mi amor … no he sido del todo explícito … los amo y los seguiré amando; se los prometo.
Quisiera decirles que quiero entender el amor como la expresión de una actitud afirmativa. Quiero entender al amor como nos enseñó Erich Fromm, como una actitud hacia la vida, construyendo con esa actitud una unión con los demás de manera que les prestemos nuestro cuidado, que asumamos la responsabilidad por su desarrollo y felicidad, que les brindemos nuestro respeto íntimo y que procuremos conocerlos de modo que podamos ofrecerles lo que les resulte más valioso en la construcción de su futuro y de su felicidad.
Y siguiendo esta línea de pensamiento les ofrezco mi amistad y compañerismo con Fé en las amorosas transformaciones que van a generar en el mundo laboral y con el Coraje de acompañarlos en las sendas difíciles que les van a tocar a lo largo del camino.
Les ofrezco, desde este atril, mi interés en sus proyectos, mi conocimiento para apoyarlos, mi alegría para contagiársela, mis penas para prevenirlos, mis ilusiones para inspirarlos, mi energía para acompañarlos.
La Hermandad de Másters en Dirección del Factor Humano los acompañará para siempre. Esta Escuela, formada por ustedes, sus colegas, sus maestros, y todos los equipos que la integran; estará siempre a su servicio.
Estimados amigos, que el éxito los acompañe y que el amor los alimente.
Los amo!!!
PCM / Julio 3 de 2006.
03 de Junio de 2006
Prof. Pedro Castellano Masías
Director del Programa
Sr. Director de la Escuela de Postgrado, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Director de EOI, Prof. Fernando Corral,
Sra. Jefe de Secretaría Académica EPG-UPC, Gabriela Cornejo,
Sras. Y Srs. Invitados,
Estimados alumnos y amigos,
Esta oportunidad tan importante y significativa para todos nosotros coincide con la ratificación por el Congreso de la República del Tratado de Libre Comercio celebrado con los Estados Unidos de Norte América.
Esta coincidencia resulta particularmente relevante porque el impacto en la economía nacional puede ser mayúsculo y el rebote de dicho impacto recaerá en nuestras empresas y en nuestras responsabilidades directas como ejecutivos, como profesionales y como líderes.
Hasta el momento se han establecido numerosos debates sobre las oportunidades que se abren a la economía nacional y de las oportunidades para el desarrollo de las empresas peruanas que sean capaces de construir ventajas competitivas sostenibles.
Los debates se han centrado en las predicciones asociadas a la producción y la rentabilidad. También han tenido un espacio importante en el debate las consideraciones filosóficas y políticas relativas al tipo de sociedad que deseamos y que estaría representándose en el TLC. Las ideas expuestas hablan de liberalismo económico o hablan de protección estatal.
Lamentablemente muy poco se ha discutido a lo largo de estos tiempos sobre los impactos y los desafíos en términos del Factor Humano. No me cabe duda que esta afirmación puede sorprender a algunos de ustedes ya que en esta Escuela si hemos dialogado al respecto. Pero no ha sido así en espacios más amplios de discusión y debate nacional.
No obstante, luego de mantenerse un relativo silencio sobre el tema, vemos ahora que se empiezan a manifestar – más vale tarde que nunca – las preocupaciones, demandas y desafíos que las diferentes dimensiones del Factor Humano plantean para el desarrollo. Específicamente, encontramos ahora que el Congreso Americano y analistas Americanos plantean serias dudas y reparos sobre la conveniencia de un TLC con el Perú debido a las condiciones laborales de los trabajadores peruanos.
Inmediatamente se han hecho oír las voces de representantes de los gremios empresariales diciendo que se tiene que entender la realidad peruana y no pretender imponer en el Perú condiciones laborales que no sean realistas.
Lo primero que se me viene a la mente es pensar que si vamos a alcanzar un nivel de desarrollo mayor; pues deberíamos aceptar también el reto de ofrecer mayores beneficios a los trabajadores que van a efectuar dicho desarrollo.
Ante las preocupaciones expuestas por diferentes actores del mundo empresarial, el día de hoy se ha publicado en Día-1, suplemento de economía y negocios del diario El Comercio, un artículo titulado “El TLC Laboral”, escrito por nuestro profesor Dr. Jorge Toyama – reconocido abogado laboralista.
Jorge nos recuerda entre otras cosas que este TLC no trae incrementos en los derechos o beneficios laborales. Tampoco los reduce en forma alguna. Lo que si trae en este tema el TLC es el compromiso de cumplir y hacer cumplir los derechos fundamentales de los trabajadores tal como han sido definidos por la OIT.
Es decir, el Perú se compromete – nuevamente – a cumplir con los derechos básicos de los trabajadores, derechos tales como:
La libre asociación de los trabajadores; es decir, los trabajadores no deberían sufrir acoso por su deseo manifiesto de afiliarse a sindicatos o por su deseo de crearlos.
Los derechos de negociación colectiva deben ser respetados, protegidos y alentados por el Estado.
El trabajo forzoso debe prohibirse y los malos tratos deben además, penalizarse y eliminarse.
El trabajo infantil debe también evitarse, especialmente en condiciones inadecuadas.
La discriminación en el empleo es una práctica que debe desaparecer. No debe discriminarse por religión, raza, género, cultura, edad, etc.
Debe respetarse la jornada de 8 horas de trabajo … y además … aunque usted no lo crea, deben pagarse.
etc.
En muchas empresas peruanas, lamentablemente, muchos de estos derechos son violentados. Los ejecutivos demandan dedicación, trabajo eficaz y eficiente, compromiso con los objetivos institucionales … pero incumplen de manera estructural con los derechos de sus trabajadores.
No tengo que recordarles a ustedes que el capital más importante de una empresa es su personal … no tengo que recordarles a ustedes que lo más valioso en la organización es la gente … no tengo que recordárselo porque ustedes lo saben; yo los conozco a ustedes.
Pero no basta actuar de manera correcta. Más allá de lo que cada uno de nosotros hace en el liderazgo de su empresa y de sus equipos; está nuestra responsabilidad social. Nuestra responsabilidad para con el país.
En las noticias de este fin de semana, y no me refiero a la derrota del equipo Brasilero, tuvimos la oportunidad de ver que en una empresa constructora – aquella que tiene a su cargo la construcción de la carretera interoceánica – a los trabajadores se les tortura a latigazos.
Según declaraciones de los testigos, los trabajadores que cometen faltas como “llegar tarde” son flagelados por órdenes de un Ingeniero que antes trabajaba en una empresa minera.
No quiero repetir el nombre de la empresa constructora, ni de la minera, involucradas porque supongo que no fue allí que aprendió semejantes prácticas este Ingeniero.
Pero lo que sí quisiera traer a colación es la actitud que refleja este caso. Si bien es cierto … imagino que casos de tortura física deben de ser casos excepcionales en las empresas peruanas … los casos de tortura psicológica no lo son tanto. Nosotros hemos visto en clase muchas experiencias recogidas de la realidad del trabajo que nos hablan de ello.
En esta oportunidad quisiera llevar la reflexión un poco más lejos. Quisiera compartir con ustedes un desafío que personalmente considero vital. Si el Perú va a desarrollarse, si el Perú va a convertirse en un foco de crecimiento económico y desarrollo tecnológico … Oj-Alá … lo hagamos con humanismo … Oj-Alá lo hagamos con el fin de maximizar la felicidad de todos los actores involucrados.
Con demasiada frecuencia encontramos que las empresas se manejan como máquinas sin alma ni corazón; cuando todos “sabemos” que las empresas están constituidas por seres humanos llenos de sueños y deseos de vivir plenamente.
Con demasiada frecuencia encontramos que los gerentes nos limitamos a tratar con “trabajadores” y nos preocupamos poco de brindarles amor. Sólo nos limitamos a plantear mecánicamente objetivos y recompensas que “motiven” al personal. Pero no integramos en la experiencia de trabajo las razones y motivaciones de convivencia humana.
Semejante visión mecánica de la vida organizacional expresa una cultura vacía de humanidad. Muestra una cultura donde lo material ha tomado control de la vida, reduciéndola a una mera reproducción conductual. La vida humana va perdiendo así la maravilla que la ilumina, la vida humana va perdiendo así la divinidad de su esencia.
Si vamos a cambiar el camino … si vamos a construir un desarrollo … no sólo económico y tecnológico … sino un desarrollo humano; tendremos que incluir en la ecuación a la vida. Tendremos que incluir en la ecuación al ser humano. Tendremos que incluir en la ecuación a la expresión más distintiva del ser humano … tendremos que incluir en la ecuación al Amor.
Y … les pregunto … una vez más … ¿Le han dicho hoy a su personal que lo aman? ¿se acuerdan que se lo pregunté antes, en clase?
Si no lo han hecho ¿Qué pasa? ¿Por qué se nos hace tan difícil decir a las personas que las amamos?
¿Será que no está de moda decirlo? … ¿Será que no es muy gerencial decir que se ama? pero aún … ¿Será que no amamos a nuestra gente?
Espero que ese no sea el caso y que encontremos formas creativas de brindar nuestro amor a las personas con las que compartimos la vida y el trabajo.
Estimados alumnos, quiero decirles en esta oportunidad que los amo. Los amo con todo mi corazón. Aunque los he invitado a tratar a sus trabajadores con amor y he tratado de brindarles mi amor … no he sido del todo explícito … los amo y los seguiré amando; se los prometo.
Quisiera decirles que quiero entender el amor como la expresión de una actitud afirmativa. Quiero entender al amor como nos enseñó Erich Fromm, como una actitud hacia la vida, construyendo con esa actitud una unión con los demás de manera que les prestemos nuestro cuidado, que asumamos la responsabilidad por su desarrollo y felicidad, que les brindemos nuestro respeto íntimo y que procuremos conocerlos de modo que podamos ofrecerles lo que les resulte más valioso en la construcción de su futuro y de su felicidad.
Y siguiendo esta línea de pensamiento les ofrezco mi amistad y compañerismo con Fé en las amorosas transformaciones que van a generar en el mundo laboral y con el Coraje de acompañarlos en las sendas difíciles que les van a tocar a lo largo del camino.
Les ofrezco, desde este atril, mi interés en sus proyectos, mi conocimiento para apoyarlos, mi alegría para contagiársela, mis penas para prevenirlos, mis ilusiones para inspirarlos, mi energía para acompañarlos.
La Hermandad de Másters en Dirección del Factor Humano los acompañará para siempre. Esta Escuela, formada por ustedes, sus colegas, sus maestros, y todos los equipos que la integran; estará siempre a su servicio.
Estimados amigos, que el éxito los acompañe y que el amor los alimente.
Los amo!!!
PCM / Julio 3 de 2006.
Por un amoroso desarrollo organizacional
Discurso de Clausura
Por un Amoroso Desarrollo Organizacional
EOI Semanas Tecnológicas y Empresariales – Madrid, 2007
Prof. Pedro Castellano Masías
Director del Área de Dirección del Factor Humano
Escuela de Postgrado – UPC
20 de Julio de 2007
Estimados amigos y colegas,
Es para mi un honor acompañarlos en esta oportunidad tan significativa. Compartir con profesionales del más alto nivel de toda Latinoamérica junto con empresarios, académicos y ejecutivos de España ha sido toda una aventura.
A lo largo de estas dos semanas hemos encontrado oportunidades para descubrir motivaciones comunes, hemos hallado espacios para explorar desarrollos académicos internacionales conjuntos, algunos de nosotros han abierto puertas para nuevas aventuras empresariales. También, como no, hemos disfrutado de gratos momentos de diversión y hemos iniciado amistades que, Dios mediante, habrán de mantenerse en el tiempo.
Entre las cosas que más me han marcado en esta edición de las Semanas Tecnológicas y Empresariales de EOI ha sido el descubrimiento de empresas multinacionales, que operan en Madrid, con la dedicación por la gente trabajadora que tanto promovemos en nuestro Perú.
Prácticas como el empowerment, los horarios flexibles, la organización virtual, el trabajo desde casa, el fomento de la creatividad, etc. se vienen usando en las empresas que hemos visitado, y lo hacen con gran éxito. Son los casos de H.P. y Laboratorios E. Lilli por ejemplo.
Hemos tenido la oportunidad de ver en acción esas prácticas ambiciosas y promovedoras, insertas en lo que los académicos de RRHH llamamos la Cultura del Aprendizaje y del Desarrollo. Cultura de la que se pueden copiar las prácticas técnicas solamente; lo que no producirá los resultados esperados.
Sólo obtendremos lo mejor de ellas si las basamos en un sincero compromiso inspirado en el amor. Si amamos a nuestros colegas, a nuestros trabajadores, a nuestros clientes, y a todos nuestros grupos de interés; obtendremos para ellos, y de ellos, lo mejor que tienen en sí mismos. Tengo el profundo convencimiento de que no hay un auténtico desarrollo humano si no basamos nuestras acciones en el amor.
Recordando a Erich Fromm debemos tener presente que el amor es fundamentalmente “dar a los demás”; pero recordemos que “la esfera más importante de dar no es la de las cosas materiales, sino el dominio de lo específicamente humano”, hay que dar de lo más humano en nosotros. Fromm nos pregunta “¿Qué le da una persona a otra?” Y nos responde “[Una persona que ama a otra le] da de sí misma, le da de lo más precioso que tiene, de su propia vida. Da lo que está vivo en ella. Da de su alegría, de su interés, de su comprensión, de su conocimiento. Da de su humor, de su tristeza, de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en ella.”
El progreso de nuestros países será posible, sobre todo, si somos lo suficientemente valientes. Primero que nada, debemos ser valientes para amar abiertamente y en segundo lugar, debemos de ser valientes para asumir el reto del progreso tomando para nosotros el desafío de su liderazgo.
Debemos ser valientes porque el mundo persigue, a quienes se atreven a cuestionar y desafiar el status quo. El mundo combate a los visionarios. Como nos advirtió nuestro recordado Coco … George Bernard Shaw, “la persona razonable se adapta al mundo; sólo el irrazonable intenta adaptar el mundo a sí mismo. Es de este modo que, el progreso depende de las personas irrazonables”.
Mis estimados irrazonables, sólo me resta decirles que las oportunidades encontradas en estas Semanas Tecnológicas han sido pues de mucha riqueza y valor para todos los participantes y por ello quiero agradecer, en nombre propio y de toda la Escuela de Postgrado de la UPC, a la Dirección de EOI y especialmente a la Dirección de EOI América, por la importante contribución que han brindado a nuestros alumnos. Quiero extender mi gratitud a todo el equipo académico, administrativo y de soporte operativo por su generosa actitud y su sincera simpatía.
Felicidades mis queridos irrazonables!!!
PCM/.
Por un Amoroso Desarrollo Organizacional
EOI Semanas Tecnológicas y Empresariales – Madrid, 2007
Prof. Pedro Castellano Masías
Director del Área de Dirección del Factor Humano
Escuela de Postgrado – UPC
20 de Julio de 2007
Estimados amigos y colegas,
Es para mi un honor acompañarlos en esta oportunidad tan significativa. Compartir con profesionales del más alto nivel de toda Latinoamérica junto con empresarios, académicos y ejecutivos de España ha sido toda una aventura.
A lo largo de estas dos semanas hemos encontrado oportunidades para descubrir motivaciones comunes, hemos hallado espacios para explorar desarrollos académicos internacionales conjuntos, algunos de nosotros han abierto puertas para nuevas aventuras empresariales. También, como no, hemos disfrutado de gratos momentos de diversión y hemos iniciado amistades que, Dios mediante, habrán de mantenerse en el tiempo.
Entre las cosas que más me han marcado en esta edición de las Semanas Tecnológicas y Empresariales de EOI ha sido el descubrimiento de empresas multinacionales, que operan en Madrid, con la dedicación por la gente trabajadora que tanto promovemos en nuestro Perú.
Prácticas como el empowerment, los horarios flexibles, la organización virtual, el trabajo desde casa, el fomento de la creatividad, etc. se vienen usando en las empresas que hemos visitado, y lo hacen con gran éxito. Son los casos de H.P. y Laboratorios E. Lilli por ejemplo.
Hemos tenido la oportunidad de ver en acción esas prácticas ambiciosas y promovedoras, insertas en lo que los académicos de RRHH llamamos la Cultura del Aprendizaje y del Desarrollo. Cultura de la que se pueden copiar las prácticas técnicas solamente; lo que no producirá los resultados esperados.
Sólo obtendremos lo mejor de ellas si las basamos en un sincero compromiso inspirado en el amor. Si amamos a nuestros colegas, a nuestros trabajadores, a nuestros clientes, y a todos nuestros grupos de interés; obtendremos para ellos, y de ellos, lo mejor que tienen en sí mismos. Tengo el profundo convencimiento de que no hay un auténtico desarrollo humano si no basamos nuestras acciones en el amor.
Recordando a Erich Fromm debemos tener presente que el amor es fundamentalmente “dar a los demás”; pero recordemos que “la esfera más importante de dar no es la de las cosas materiales, sino el dominio de lo específicamente humano”, hay que dar de lo más humano en nosotros. Fromm nos pregunta “¿Qué le da una persona a otra?” Y nos responde “[Una persona que ama a otra le] da de sí misma, le da de lo más precioso que tiene, de su propia vida. Da lo que está vivo en ella. Da de su alegría, de su interés, de su comprensión, de su conocimiento. Da de su humor, de su tristeza, de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en ella.”
El progreso de nuestros países será posible, sobre todo, si somos lo suficientemente valientes. Primero que nada, debemos ser valientes para amar abiertamente y en segundo lugar, debemos de ser valientes para asumir el reto del progreso tomando para nosotros el desafío de su liderazgo.
Debemos ser valientes porque el mundo persigue, a quienes se atreven a cuestionar y desafiar el status quo. El mundo combate a los visionarios. Como nos advirtió nuestro recordado Coco … George Bernard Shaw, “la persona razonable se adapta al mundo; sólo el irrazonable intenta adaptar el mundo a sí mismo. Es de este modo que, el progreso depende de las personas irrazonables”.
Mis estimados irrazonables, sólo me resta decirles que las oportunidades encontradas en estas Semanas Tecnológicas han sido pues de mucha riqueza y valor para todos los participantes y por ello quiero agradecer, en nombre propio y de toda la Escuela de Postgrado de la UPC, a la Dirección de EOI y especialmente a la Dirección de EOI América, por la importante contribución que han brindado a nuestros alumnos. Quiero extender mi gratitud a todo el equipo académico, administrativo y de soporte operativo por su generosa actitud y su sincera simpatía.
Felicidades mis queridos irrazonables!!!
PCM/.
Deberían aprender a investigar los MBAs
¿Deberían aprender a investigar los MBAs?
Artículo producido para su publicación en:
“Escuela On-line”
Escuela de Postgrado en Dirección de Negocios – UPC
Prof. Pedro Castellano-Masías, M.A.M.O.L.
Lima, 30 de Mayo de 2003
Últimamente se ha reavivado el debate respecto a la conveniencia o inconveniencia de incluir en el programa MBA el tema de investigación y la exigencia de la presentación de una tesis para obtener el grado de maestría en administración.
Los que están contra de la inclusión del entrenamiento y práctica en investigación a los alumnos del MBA sostienen que el MBA es un programa de formación para administradores y gerentes lo cual significa que se trata de un programa más técnico que científico por lo cual la investigación se situaría fuera del espectro de competencia del programa.
Por otro lado, quienes defienden la inclusión de este tema en la formación de los MBAs consideran que hay suficientes argumentos en su favor para merecer el esfuerzo y la asignación de recursos adecuados. Si bien es cierto, no se espera que los graduandos de MBA se conviertan en académicos que encuentren en la investigación una vía de desarrollo profesional, también es cierto que la investigación tiene un espectro que va más allá de la tarea puramente académica.
Los profesionales de la gerencia necesitan cumplir una serie de roles que se alimentan, o se enriquecerían mucho de hacerlo, en los aportes de la investigación directa. Roles gerenciales básicos tales como el planeamiento estratégico, el monitoreo del clima organizacional, el estudio y la intervención en la cultura organizacional, la consultoría interna, el liderazgo del desarrollo organizacional, el diseño, puesta en marcha y evaluación de los procesos de desarrollo personal y la consultoría externa son aspectos que requieren de una clara comprensión de la realidad y de las posibilidades de futuro. A manera de ejemplo podemos analizar el aporte de la investigación a alguno de estos aspectos de la gerencia como el planeamiento estratégico.
Todo plan estratégico se basa en un análisis de la situación que supone entender la realidad de la organización con claridad y el máximo rigor posible. El análisis interno supone investigar las fortalezas y debilidades de la organización al interior de cada una de sus áreas y en el cumplimiento de cada una de sus funciones básicas. Por otro lado, el análisis externo supone identificar amenazas y oportunidades presentes en el contexto. Obviamente, estas tareas pueden hacerse sobre la base de percepciones puramente intuitivas, pero a la mayoría de gerentes les quedará claro que el disponer de información fresca, directa, exhaustiva, exclusiva y desarrollada rigurosamente puede ser una fuente valiosa de ventajas competitivas.
La investigación sistemática busca respuestas sobre la naturaleza de algún fenómeno o problema cualquiera que sea de preocupación de un investigador o de una comunidad u organización. Esta búsqueda puede hacerse desde diferentes perspectivas o paradigmas que enfocan su actuar de maneras diferentes. La comprensión de los diferentes paradigmas puede ser una ventaja adicional para el gerente que encarga una investigación. Ya sea que se busca una descripción de la realidad o una reformulación de la misma, necesitaremos de metodologías y métodos diferentes. Un gerente bien informado de las opciones disponibles estará en mejores condiciones para evaluar las propuestas de sus proveedores y de tomar las decisiones más apropiadas.
En resumen, desde mi punto de vista, el entrenamiento de los MBAs debe incluir el tema de la investigación como una oportunidad de asegurar la obtención de información relevante y oportuna en procesos que resulten inclusivos de la experiencia y percepciones diversas sobre la realidad de la organización. El rigor y la profundidad del estudio de las metodologías y métodos de investigación no necesita ser el equivalente a aquellos que estudian con fines de convertirse en científicos, pero deben de ser lo suficientemente rigurosos y profundos para asegurar la comprensión de los resultados, sus implicancias y sus limitaciones.
Artículo producido para su publicación en:
“Escuela On-line”
Escuela de Postgrado en Dirección de Negocios – UPC
Prof. Pedro Castellano-Masías, M.A.M.O.L.
Lima, 30 de Mayo de 2003
Últimamente se ha reavivado el debate respecto a la conveniencia o inconveniencia de incluir en el programa MBA el tema de investigación y la exigencia de la presentación de una tesis para obtener el grado de maestría en administración.
Los que están contra de la inclusión del entrenamiento y práctica en investigación a los alumnos del MBA sostienen que el MBA es un programa de formación para administradores y gerentes lo cual significa que se trata de un programa más técnico que científico por lo cual la investigación se situaría fuera del espectro de competencia del programa.
Por otro lado, quienes defienden la inclusión de este tema en la formación de los MBAs consideran que hay suficientes argumentos en su favor para merecer el esfuerzo y la asignación de recursos adecuados. Si bien es cierto, no se espera que los graduandos de MBA se conviertan en académicos que encuentren en la investigación una vía de desarrollo profesional, también es cierto que la investigación tiene un espectro que va más allá de la tarea puramente académica.
Los profesionales de la gerencia necesitan cumplir una serie de roles que se alimentan, o se enriquecerían mucho de hacerlo, en los aportes de la investigación directa. Roles gerenciales básicos tales como el planeamiento estratégico, el monitoreo del clima organizacional, el estudio y la intervención en la cultura organizacional, la consultoría interna, el liderazgo del desarrollo organizacional, el diseño, puesta en marcha y evaluación de los procesos de desarrollo personal y la consultoría externa son aspectos que requieren de una clara comprensión de la realidad y de las posibilidades de futuro. A manera de ejemplo podemos analizar el aporte de la investigación a alguno de estos aspectos de la gerencia como el planeamiento estratégico.
Todo plan estratégico se basa en un análisis de la situación que supone entender la realidad de la organización con claridad y el máximo rigor posible. El análisis interno supone investigar las fortalezas y debilidades de la organización al interior de cada una de sus áreas y en el cumplimiento de cada una de sus funciones básicas. Por otro lado, el análisis externo supone identificar amenazas y oportunidades presentes en el contexto. Obviamente, estas tareas pueden hacerse sobre la base de percepciones puramente intuitivas, pero a la mayoría de gerentes les quedará claro que el disponer de información fresca, directa, exhaustiva, exclusiva y desarrollada rigurosamente puede ser una fuente valiosa de ventajas competitivas.
La investigación sistemática busca respuestas sobre la naturaleza de algún fenómeno o problema cualquiera que sea de preocupación de un investigador o de una comunidad u organización. Esta búsqueda puede hacerse desde diferentes perspectivas o paradigmas que enfocan su actuar de maneras diferentes. La comprensión de los diferentes paradigmas puede ser una ventaja adicional para el gerente que encarga una investigación. Ya sea que se busca una descripción de la realidad o una reformulación de la misma, necesitaremos de metodologías y métodos diferentes. Un gerente bien informado de las opciones disponibles estará en mejores condiciones para evaluar las propuestas de sus proveedores y de tomar las decisiones más apropiadas.
En resumen, desde mi punto de vista, el entrenamiento de los MBAs debe incluir el tema de la investigación como una oportunidad de asegurar la obtención de información relevante y oportuna en procesos que resulten inclusivos de la experiencia y percepciones diversas sobre la realidad de la organización. El rigor y la profundidad del estudio de las metodologías y métodos de investigación no necesita ser el equivalente a aquellos que estudian con fines de convertirse en científicos, pero deben de ser lo suficientemente rigurosos y profundos para asegurar la comprensión de los resultados, sus implicancias y sus limitaciones.
Basta de Responsabilidad Social
¡BASTA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL!
PEDRO CASTELLANO
Conferencia de Ética y Responsabilidad Social
MESA:
ETICA CORPORATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
DIRECTOR DEL ÁREA ACADÉMICA DE DIRECCIÓN DEL FACTOR HUMANO EPG-UPC
(Transcripción revisada el 22 de Marzo de 2007)
Muy buenas tardes, Luís Felipe nos ha estado hablando de los pseudo-valores que se observan en el discurso empresarial sobre responsabilidad social, y justamente por eso es que mi mensaje esta noche clama por un Alto a la Responsabilidad Social ¡Basta de Responsabilidad Social!, ¡no nos den más responsabilidad social! ¡estamos cansados, algunos de nosotros, de la llamada Responsabilidad Social Empresarial!
Pero, ¿De qué estamos cansados? Vamos a revisar la responsabilidad social a partir de la recomendación de cuál es la labor que debemos cumplir los intelectuales, labor que en lo personal trato de llevar adelante. Nos dice Chomsky que “la responsabilidad de los intelectuales, es decir la verdad y exponer la mentira”, Noam Chomsky nos dice que “ha llegado el momento de llamar a la acción a la gente de conciencia” y es de esa responsabilidad social de la que yo quisiera hablar, no de la que se viene practicando, con demasiada frecuencia.
¿De cuál responsabilidad social quisiera que nos liberemos? De ésta que frecuentemente vemos en las noticias: “empresa regala carpetas”, “trabajadores de industria pintaron las paredes del comedor popular”, “empresa multinacional regala juguetes por navidad”, “niños tomarán chocolate esta navidad”, “viejitos de asilo sonrieron con bailarinas”, que generosamente alguien les llevó. En buena hora que lleven las bailarinas, pero eso no es responsabilidad social, responsabilidad como ya han dicho mis colegas no es pues filantropía.
Responsabilidad Social es detener la crisis que nosotros ocasionamos todos los días, Responsabilidad Social es procurar con compromiso y seriedad el desarrollo humano y de esa responsabilidad social tenemos que hablar.
Crisis, ¿cuál crisis? La crisis que ocasionamos las empresas todos los días, ya los estudiosos de la gerencia de crisis dicen que cada vez se van haciendo más frecuentes, visibles y calamitosas. Casi todas las crisis son ocasionadas por el ser humano y, particularmente, por las organizaciones que atienden y sirven diariamente al ser humano. ¿Qué crisis? ¿Cuáles? Aquí están una pequeña selección, si leemos el periódico y vemos las noticias con atención vamos a ver que diariamente ocasionamos numerosas crisis que son terriblemente destructivas y tanto ocurre así que ya ni conciencia tenemos de ello, los casos no los voy a redactar completos, pero si tienen interés se los puede referir grosso modo. Se trata por ejemplo de Bohpal, donde una planta de productos químicos hizo pruebas para reducir sus gastos de mantenimiento y como consecuencia de ello se escapó un gas venenoso. Al día siguiente habían miles de muertos en Bohpal.
Por otro lado, el buque tanque Exxon Valdéz dejó toda la costa de Alaska sin poder pescar durante un año, además de la destrucción de la naturaleza incluyendo la muerte de miles de aves, millones de peces y otras variedades de seres vivos, todas las comunidades de pescadores a lo largo de la costa de Alaska quedaron sin poder trabajar durante un año. La empresa petrolera se hizo cargo del costo, y lo asumió voluntariamente.
La empresa petrolera se hizo cargo del costo, y lo asumió voluntariamente porque no había manera de reclamárselo, y no podía reclamársele porque esta casa petrolera se había preocupado de que cada barco de su flota que transportaba petróleo estuviera a nombre de una empresa diferente, de tal modo que si se hunde un barco. Gracias a su estrategia de registro patrimonial solamente le puedes quitar el barco hundido y no le puedes embargar nada más en pago de los daños ocasionados. Esa es la responsabilidad social de la que estamos hablando y de la que deberíamos de liberarnos.
¿Recuerdan Chérnobil? ni que decir, también se acordarán de los escándalos financieros como Enron, Parmalat y muchos otros casos peruanos se encuentran en el camino también. ¿Algunos ejemplos? Mesa Redonda era un infierno anunciado, ¿Quién mete explosivos al Centro de Lima?, hay que estar locos para hacer eso y los empresarios estamos suficientemente locos para hacerlo ocasionando numerosas muertes y mucho sufrimiento innecesario.
Menos mal que aquí tenemos un psicólogo que nos lo ha ilustrado al respecto; pero recordemos otro ejemplo, Utopía, el otro infierno, quién mete fuego y animales salvajes a una discoteca sin vías de escape ni medios de lucha contra incendio. Solamente un loco lo haría y los empresarios y gerentes estamos suficientemente locos para hacerlo.
Pero los ejemplos siguen, en el Callao hay una planta de almacenaje de productos químicos, que de acuerdo a los reglamentos, tiene que estar a 500 metros a la redonda de cualquier población, 500 metros a la redonda. Esta planta está ubicada a 15 metros a la redonda de la población violando las normas y la han construido para ese fin sin ningún respeto por las normas ni por la vida de los vecinos. Esta es la Responsabilidad Social Empresarial de la que debemos liberarnos.
Las crisis ocasionadas por la acción empresarial son permanentes, la violencia resultante también es permanente. Esta violencia es producto de muchas incomprensiones culturales en general y además por una actitud de superioridad y/o de discriminación que se ampara inclusive en la propia ley. Por ejemplo, el capítulo, en la Ley de Promoción de la Inversión en Minería, que habla de cómo tomar las tierras de los campesinos con un costo muy barato. Esta ley tiene un capítulo al que llamamos “servidumbre minera”; por este capítulo se puede forzar a las comunidades campesinas a vender sus tierras a precios irrisorios y después nos sorprendemos porque toman las carreteras, porque, supuestamente, no permiten el desarrollo y el avance cuando lo que están haciendo es intentar defenderse de la agresión permanente de un Estado que les da la espalda y de una estructura empresarial que sólo piensa en el beneficio de los dueños del capital ignorando el impacto social de los pueblos. Esta es la Responsabilidad Social de la necesitamos liberarnos.
Para terminar de presentar ejemplos podemos hablar del transporte. El transporte peruano que es un diario infierno, el transporte de pasajeros particularmente, y este diario infierno quisiera comentarlo con ustedes introduciendo primero otro infierno, el infierno del terrorismo. Todos nosotros, a los que nos ha tocado vivir el terrorismo en el Perú, sabemos que el terrorismo es algo muy terrible que ha ocasionado muchísimas muertes y tremenda destrucción material también, un verdadero desastre para el país.
Aquí tenemos las cifras de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación; viendo el cuadro en la pantalla encontramos dos ejes, uno presenta el número de muertes producto de la guerra subversiva y el otro eje nos muestra el paso de los años. Durante 20 años se han ocasionado las muertes que se presentan en el cuadro producto de la lucha subversiva y anti-subversiva. Hay muchos que creen que estas cifras son exageradas, que es una locura, que esto no es posible, asumamos que es verdad, asumamos que es exacto y que esta cosa terrible ha ocurrido en el Perú, tenemos un promedio de 2500 muertes al año durante los años de mayor intensidad de la guerra subversiva; aunque en algunos momentos ha pasado de las 3500 muertes al año; luego de los noventas la incidencia del terrorismo se redujo a una cantidad muy pequeña, a Dios gracias.
Pero, en contraste ¿Qué sucede en el mundo empresarial? ¿Qué daños a la vida ocasiona el transporte? El transporte ocasiona casi el doble de muertes que ocasionó la lucha subversiva y anti-subversiva en promedio y, en el caso del transporte, no se va terminando sino que continúa ocasionando más de tres mil muertes al año, casi el doble del promedio de muertes sumadas por todas las organizaciones subversivas y las acciones de defensa de la fuerza armada. Una locura ¿verdad? Me pregunto ¿Cómo puede la actividad empresarial ocasionar más muertes que la guerra subversiva sin que se declare una guerra total contra el desempeño de estas organizaciones? y ojo que no estamos hablando de las muertes ocasionadas por la minería, la industria, el tabaco, el alcohol, etc. solamente hemos comentado los daños del transporte. ¿Responsabilidad Social Empresarial?
¿Qué locura permite esto? ¿Qué locura ocasiona esto? Bueno, es la locura de la cultura empresarial/gerencial. Pero si vamos a hablar de nuestros gerentes, antes hablemos de los gerentes americanos, porque nos encantan los gerentes americanos ¿no es cierto? Casi toda la educación gerencial se hace con libros sobre la educación gerencial americana. Veamos para comenzar qué dicen los principales acreditadores del mundo de las escuelas de negocios. El organismo americano más importante de acreditación de escuelas de negocios, AACSB, dice que el gerente americano está orientado al corto plazo, es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, egocéntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascenso y que esté sobrepagado; y esto lo dicen los educadores y acreditadores de las escuelas de negocios. Si toda la educación gerencial en el Perú, o gran parte de ella, se hace sobre la base de esta situación, algo habrá en nuestra realidad de similar. ¿Será?
En la investigación que conduzco en el mercado laboral he encontrando, por ejemplo, gente de Recursos Humanos diciéndome esto: “las personas que nos informan lo que pasa en la empresa están aterradas”, el personal de las empresas se muere de miedo de contar lo que ocurre en sus empresas; toda esta información que vamos a ver ahora es de una empresa multinacional que opera en el Perú, la más grande del mundo, en su especialidad.
En esta empresa multinacional se contrata a muchos trabajadores a través de “services”, “cooperativas” y empresas “contratistas”. A los trabajadores contratados a través de estas empresas “contratistas” o “cooperativas” no les pagan a tiempo, les pagan menos que a sus colegas que son contratados directamente. Según declaran sus colegas a estos trabajadores les “mandan la sopa en bolsas de plásticos amarradas”, “no pueden salir de vacaciones”, “no les pagan el plus por trabajar en zona de Selva”.
Cuando alguien comenta sobre el trato que las contratistas le dan a su personal, les responden “a ti no te interesa”. Pero esa colusión no puede ser pública, si alguien se atreve a denunciar formalmente a Recursos Humanos el trato que le están dando, lo que ocurre es que le piden a la empresa que corrija la situación, pero no protegen al trabajador, así es que, normalmente se toman represalias contra los trabajadores “reclamones”. Una funcionaria medio temerosa me decía “el mensajerito me dice que si reclama a RRHH, ellos reclamarían por esos maltratos a la empresa contratista y luego la contratista lo botaría”.
De repente ésta es la situación de los “mensajeritos”, es decir, de gente sin mayor importancia en la empresa. Pero eso no será igual con personal más “relevante”. Bueno, conversando con una ingeniera que ocupa una posición ejecutiva en la empresa, me contó que su gerente le dijo “me voy a ir la próxima semana, nos estamos yendo todos los gerentes de alto nivel a un hotel [de lujo], en el norte, donde vamos a preparar el plan estratégico” y ella le respondió que “ …si se van a preparar el plan estratégico llévense el plan estratégico que hemos preparado nosotros en el Curso de Planeamiento Estratégico” y esta ejecutiva le siguió diciendo a su jefe “… lo hemos hecho profesionales de todas las áreas de la empresa, así que aprovechen de llevar todo eso que tenemos listo” y ¿qué le respondió su gerente? Su gerente le dijo “Ay Maria, por favor, el plan estratégico lo vamos a hacer nosotros”. Narcisismo absoluto ¿verdad?. Le estaba diciendo indirectamente “Tú no tienes nada que aportar en esta empresa”, en otras palabras, “nosotros somos autosuficientes” y que toda esa participación, democracia, horizontalismo del discurso gerencial de moda solamente es para la clase de gerencia.
Podemos añadir un poco más de leña al fuego, mostrando algunas otras formas de degradación del trabajador, de explotación y de maltrato, discriminación racial, cultural, apropiación de la riqueza del trabajador por sobre-tiempos no pagados, o la servidumbre minera y la explotación sexual de la que muy poco se habla.
A veces creemos que la explotación sexual es un problema de la prostitución y sin duda que lo es; pero en muchas empresas se practica la explotación sexual de maneras refinadas y solapadas. Recuerdo que estaba conversando con personal de una empresa grande en Lima y me contaban que sus vendedoras tienen su falda normal de uniforme y tienen también su uniforme “de cierre”. Cuando las vendedoras están por cerrar la venta, cuando ya están en la última visita, cuando el cliente va a decir si firma el pedido o no, ese día tienen que ir con la “falda de cierre”, que es del mismo color del uniforme, pero “más altita”, de tal manera que el pobre comprador pierda el control total de su voluntad y babeando firma los contratos, eso es explotación sexual y eso se hace en muchísimas empresas. Esta es la Responsabilidad Social Empresarial de la que demando que nos liberemos.
Pero bueno, me pregunto, todo ésto de dónde salió. ¿Cómo así es que nos convertimos en gerentes que hacemos este tipo de cosas? ¿Fue de casualidad o alguien nos lo ha enseñado? ¿Acaso en la escuela de negocios nos lo han enseñado? ¿Alguien vino y nos lo participó? Bueno esto no se ha formado de la noche a la mañana, esto es parte de la historia colonial de nuestro Perú.
Aquí tengo un pequeño pasaje de El Requerimiento, un documento que se le solía leer a nuestra gente, allá por los tiempos de la colonia española y vamos a leerlo juntos … dice así: “Nosotros tomaremos sus vidas y las vidas de sus esposas e hijos, los haremos esclavos y como tales los venderemos y dispondremos de ellos como su Alteza disponga … y nosotros tomaremos sus productos, sus propiedades y les haremos todo el mal y daño que podamos, hasta avasallar a aquellos que no obedecen”. Pareciera que la ley de promoción de la inversión en minería, con su capítulo de la servidumbre minera, tratara de reproducir las amenazas de El Requerimiento. Con esta experiencia pues, hemos aprendido a dividirnos, a separarnos, a maltratarnos, a explotarnos de manera diaria, de manera cotidiana, al punto que ya ni siquiera nos escandalizamos ni nos damos cuenta de lo que pasa, esto es el libro vivo de la historia, esto es lo que ha pasado hasta el día de hoy y lo que sigue pasando a nuestros compatriotas a quienes se explota o se usurpa sus tierras.
¿Qué es lo que va a pasar el día de mañana? El futuro No está escrito, no está determinado, no tiene que seguir siendo lo mismo. Al menos es lo que yo pienso y desde aquí los invito a considerar. Yo no creo en el determinismo histórico, yo creo que el libro de historia del mañana es acerca de nuestra vida de hoy y está hecho de nuestras decisiones de hoy y está hecho de nuestra conducta de hoy. Somos todos nosotros lo que podemos decidir ser libres y ejercer la democracia en nuestros pequeños espacios respetando y valorando a nuestros trabajadores y campesinos y valorando a nuestros empresarios y gerentes que asumen una real responsabilidad social que no esté hecha de espectáculos de filantropía enfocados en la promoción de la imagen institucional sino en una más auténtica responsabilidad.
Algunos de nosotros serán autoridades y podrán ejercerla en ámbitos grandes, algunos de nosotros no lo seremos y podremos ejercer la democracia en nuestro propio espacio. Pero siempre recordemos que no hay forma de ejercer la democracia sino amando y respetando a nuestros trabajadores y a nosotros mismos, a nuestros colegas, a nuestros clientes, a todas las personas con las que nos involucramos diariamente.
Ojalá que todos juntos nos olvidemos que no creemos en los demás, que no tenemos confianza en los demás y nos decidamos a amar a los demás y que sea ese amor el que nos guíe y nos conduzca a una auténtica Responsabilidad Social Empresarial basada en la fé en Dios y en la fe en todos nuestros hermanos.
Muchas gracias a todos por su atención.
PCM/.
PEDRO CASTELLANO
Conferencia de Ética y Responsabilidad Social
MESA:
ETICA CORPORATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
DIRECTOR DEL ÁREA ACADÉMICA DE DIRECCIÓN DEL FACTOR HUMANO EPG-UPC
(Transcripción revisada el 22 de Marzo de 2007)
Muy buenas tardes, Luís Felipe nos ha estado hablando de los pseudo-valores que se observan en el discurso empresarial sobre responsabilidad social, y justamente por eso es que mi mensaje esta noche clama por un Alto a la Responsabilidad Social ¡Basta de Responsabilidad Social!, ¡no nos den más responsabilidad social! ¡estamos cansados, algunos de nosotros, de la llamada Responsabilidad Social Empresarial!
Pero, ¿De qué estamos cansados? Vamos a revisar la responsabilidad social a partir de la recomendación de cuál es la labor que debemos cumplir los intelectuales, labor que en lo personal trato de llevar adelante. Nos dice Chomsky que “la responsabilidad de los intelectuales, es decir la verdad y exponer la mentira”, Noam Chomsky nos dice que “ha llegado el momento de llamar a la acción a la gente de conciencia” y es de esa responsabilidad social de la que yo quisiera hablar, no de la que se viene practicando, con demasiada frecuencia.
¿De cuál responsabilidad social quisiera que nos liberemos? De ésta que frecuentemente vemos en las noticias: “empresa regala carpetas”, “trabajadores de industria pintaron las paredes del comedor popular”, “empresa multinacional regala juguetes por navidad”, “niños tomarán chocolate esta navidad”, “viejitos de asilo sonrieron con bailarinas”, que generosamente alguien les llevó. En buena hora que lleven las bailarinas, pero eso no es responsabilidad social, responsabilidad como ya han dicho mis colegas no es pues filantropía.
Responsabilidad Social es detener la crisis que nosotros ocasionamos todos los días, Responsabilidad Social es procurar con compromiso y seriedad el desarrollo humano y de esa responsabilidad social tenemos que hablar.
Crisis, ¿cuál crisis? La crisis que ocasionamos las empresas todos los días, ya los estudiosos de la gerencia de crisis dicen que cada vez se van haciendo más frecuentes, visibles y calamitosas. Casi todas las crisis son ocasionadas por el ser humano y, particularmente, por las organizaciones que atienden y sirven diariamente al ser humano. ¿Qué crisis? ¿Cuáles? Aquí están una pequeña selección, si leemos el periódico y vemos las noticias con atención vamos a ver que diariamente ocasionamos numerosas crisis que son terriblemente destructivas y tanto ocurre así que ya ni conciencia tenemos de ello, los casos no los voy a redactar completos, pero si tienen interés se los puede referir grosso modo. Se trata por ejemplo de Bohpal, donde una planta de productos químicos hizo pruebas para reducir sus gastos de mantenimiento y como consecuencia de ello se escapó un gas venenoso. Al día siguiente habían miles de muertos en Bohpal.
Por otro lado, el buque tanque Exxon Valdéz dejó toda la costa de Alaska sin poder pescar durante un año, además de la destrucción de la naturaleza incluyendo la muerte de miles de aves, millones de peces y otras variedades de seres vivos, todas las comunidades de pescadores a lo largo de la costa de Alaska quedaron sin poder trabajar durante un año. La empresa petrolera se hizo cargo del costo, y lo asumió voluntariamente.
La empresa petrolera se hizo cargo del costo, y lo asumió voluntariamente porque no había manera de reclamárselo, y no podía reclamársele porque esta casa petrolera se había preocupado de que cada barco de su flota que transportaba petróleo estuviera a nombre de una empresa diferente, de tal modo que si se hunde un barco. Gracias a su estrategia de registro patrimonial solamente le puedes quitar el barco hundido y no le puedes embargar nada más en pago de los daños ocasionados. Esa es la responsabilidad social de la que estamos hablando y de la que deberíamos de liberarnos.
¿Recuerdan Chérnobil? ni que decir, también se acordarán de los escándalos financieros como Enron, Parmalat y muchos otros casos peruanos se encuentran en el camino también. ¿Algunos ejemplos? Mesa Redonda era un infierno anunciado, ¿Quién mete explosivos al Centro de Lima?, hay que estar locos para hacer eso y los empresarios estamos suficientemente locos para hacerlo ocasionando numerosas muertes y mucho sufrimiento innecesario.
Menos mal que aquí tenemos un psicólogo que nos lo ha ilustrado al respecto; pero recordemos otro ejemplo, Utopía, el otro infierno, quién mete fuego y animales salvajes a una discoteca sin vías de escape ni medios de lucha contra incendio. Solamente un loco lo haría y los empresarios y gerentes estamos suficientemente locos para hacerlo.
Pero los ejemplos siguen, en el Callao hay una planta de almacenaje de productos químicos, que de acuerdo a los reglamentos, tiene que estar a 500 metros a la redonda de cualquier población, 500 metros a la redonda. Esta planta está ubicada a 15 metros a la redonda de la población violando las normas y la han construido para ese fin sin ningún respeto por las normas ni por la vida de los vecinos. Esta es la Responsabilidad Social Empresarial de la que debemos liberarnos.
Las crisis ocasionadas por la acción empresarial son permanentes, la violencia resultante también es permanente. Esta violencia es producto de muchas incomprensiones culturales en general y además por una actitud de superioridad y/o de discriminación que se ampara inclusive en la propia ley. Por ejemplo, el capítulo, en la Ley de Promoción de la Inversión en Minería, que habla de cómo tomar las tierras de los campesinos con un costo muy barato. Esta ley tiene un capítulo al que llamamos “servidumbre minera”; por este capítulo se puede forzar a las comunidades campesinas a vender sus tierras a precios irrisorios y después nos sorprendemos porque toman las carreteras, porque, supuestamente, no permiten el desarrollo y el avance cuando lo que están haciendo es intentar defenderse de la agresión permanente de un Estado que les da la espalda y de una estructura empresarial que sólo piensa en el beneficio de los dueños del capital ignorando el impacto social de los pueblos. Esta es la Responsabilidad Social de la necesitamos liberarnos.
Para terminar de presentar ejemplos podemos hablar del transporte. El transporte peruano que es un diario infierno, el transporte de pasajeros particularmente, y este diario infierno quisiera comentarlo con ustedes introduciendo primero otro infierno, el infierno del terrorismo. Todos nosotros, a los que nos ha tocado vivir el terrorismo en el Perú, sabemos que el terrorismo es algo muy terrible que ha ocasionado muchísimas muertes y tremenda destrucción material también, un verdadero desastre para el país.
Aquí tenemos las cifras de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación; viendo el cuadro en la pantalla encontramos dos ejes, uno presenta el número de muertes producto de la guerra subversiva y el otro eje nos muestra el paso de los años. Durante 20 años se han ocasionado las muertes que se presentan en el cuadro producto de la lucha subversiva y anti-subversiva. Hay muchos que creen que estas cifras son exageradas, que es una locura, que esto no es posible, asumamos que es verdad, asumamos que es exacto y que esta cosa terrible ha ocurrido en el Perú, tenemos un promedio de 2500 muertes al año durante los años de mayor intensidad de la guerra subversiva; aunque en algunos momentos ha pasado de las 3500 muertes al año; luego de los noventas la incidencia del terrorismo se redujo a una cantidad muy pequeña, a Dios gracias.
Pero, en contraste ¿Qué sucede en el mundo empresarial? ¿Qué daños a la vida ocasiona el transporte? El transporte ocasiona casi el doble de muertes que ocasionó la lucha subversiva y anti-subversiva en promedio y, en el caso del transporte, no se va terminando sino que continúa ocasionando más de tres mil muertes al año, casi el doble del promedio de muertes sumadas por todas las organizaciones subversivas y las acciones de defensa de la fuerza armada. Una locura ¿verdad? Me pregunto ¿Cómo puede la actividad empresarial ocasionar más muertes que la guerra subversiva sin que se declare una guerra total contra el desempeño de estas organizaciones? y ojo que no estamos hablando de las muertes ocasionadas por la minería, la industria, el tabaco, el alcohol, etc. solamente hemos comentado los daños del transporte. ¿Responsabilidad Social Empresarial?
¿Qué locura permite esto? ¿Qué locura ocasiona esto? Bueno, es la locura de la cultura empresarial/gerencial. Pero si vamos a hablar de nuestros gerentes, antes hablemos de los gerentes americanos, porque nos encantan los gerentes americanos ¿no es cierto? Casi toda la educación gerencial se hace con libros sobre la educación gerencial americana. Veamos para comenzar qué dicen los principales acreditadores del mundo de las escuelas de negocios. El organismo americano más importante de acreditación de escuelas de negocios, AACSB, dice que el gerente americano está orientado al corto plazo, es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, egocéntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascenso y que esté sobrepagado; y esto lo dicen los educadores y acreditadores de las escuelas de negocios. Si toda la educación gerencial en el Perú, o gran parte de ella, se hace sobre la base de esta situación, algo habrá en nuestra realidad de similar. ¿Será?
En la investigación que conduzco en el mercado laboral he encontrando, por ejemplo, gente de Recursos Humanos diciéndome esto: “las personas que nos informan lo que pasa en la empresa están aterradas”, el personal de las empresas se muere de miedo de contar lo que ocurre en sus empresas; toda esta información que vamos a ver ahora es de una empresa multinacional que opera en el Perú, la más grande del mundo, en su especialidad.
En esta empresa multinacional se contrata a muchos trabajadores a través de “services”, “cooperativas” y empresas “contratistas”. A los trabajadores contratados a través de estas empresas “contratistas” o “cooperativas” no les pagan a tiempo, les pagan menos que a sus colegas que son contratados directamente. Según declaran sus colegas a estos trabajadores les “mandan la sopa en bolsas de plásticos amarradas”, “no pueden salir de vacaciones”, “no les pagan el plus por trabajar en zona de Selva”.
Cuando alguien comenta sobre el trato que las contratistas le dan a su personal, les responden “a ti no te interesa”. Pero esa colusión no puede ser pública, si alguien se atreve a denunciar formalmente a Recursos Humanos el trato que le están dando, lo que ocurre es que le piden a la empresa que corrija la situación, pero no protegen al trabajador, así es que, normalmente se toman represalias contra los trabajadores “reclamones”. Una funcionaria medio temerosa me decía “el mensajerito me dice que si reclama a RRHH, ellos reclamarían por esos maltratos a la empresa contratista y luego la contratista lo botaría”.
De repente ésta es la situación de los “mensajeritos”, es decir, de gente sin mayor importancia en la empresa. Pero eso no será igual con personal más “relevante”. Bueno, conversando con una ingeniera que ocupa una posición ejecutiva en la empresa, me contó que su gerente le dijo “me voy a ir la próxima semana, nos estamos yendo todos los gerentes de alto nivel a un hotel [de lujo], en el norte, donde vamos a preparar el plan estratégico” y ella le respondió que “ …si se van a preparar el plan estratégico llévense el plan estratégico que hemos preparado nosotros en el Curso de Planeamiento Estratégico” y esta ejecutiva le siguió diciendo a su jefe “… lo hemos hecho profesionales de todas las áreas de la empresa, así que aprovechen de llevar todo eso que tenemos listo” y ¿qué le respondió su gerente? Su gerente le dijo “Ay Maria, por favor, el plan estratégico lo vamos a hacer nosotros”. Narcisismo absoluto ¿verdad?. Le estaba diciendo indirectamente “Tú no tienes nada que aportar en esta empresa”, en otras palabras, “nosotros somos autosuficientes” y que toda esa participación, democracia, horizontalismo del discurso gerencial de moda solamente es para la clase de gerencia.
Podemos añadir un poco más de leña al fuego, mostrando algunas otras formas de degradación del trabajador, de explotación y de maltrato, discriminación racial, cultural, apropiación de la riqueza del trabajador por sobre-tiempos no pagados, o la servidumbre minera y la explotación sexual de la que muy poco se habla.
A veces creemos que la explotación sexual es un problema de la prostitución y sin duda que lo es; pero en muchas empresas se practica la explotación sexual de maneras refinadas y solapadas. Recuerdo que estaba conversando con personal de una empresa grande en Lima y me contaban que sus vendedoras tienen su falda normal de uniforme y tienen también su uniforme “de cierre”. Cuando las vendedoras están por cerrar la venta, cuando ya están en la última visita, cuando el cliente va a decir si firma el pedido o no, ese día tienen que ir con la “falda de cierre”, que es del mismo color del uniforme, pero “más altita”, de tal manera que el pobre comprador pierda el control total de su voluntad y babeando firma los contratos, eso es explotación sexual y eso se hace en muchísimas empresas. Esta es la Responsabilidad Social Empresarial de la que demando que nos liberemos.
Pero bueno, me pregunto, todo ésto de dónde salió. ¿Cómo así es que nos convertimos en gerentes que hacemos este tipo de cosas? ¿Fue de casualidad o alguien nos lo ha enseñado? ¿Acaso en la escuela de negocios nos lo han enseñado? ¿Alguien vino y nos lo participó? Bueno esto no se ha formado de la noche a la mañana, esto es parte de la historia colonial de nuestro Perú.
Aquí tengo un pequeño pasaje de El Requerimiento, un documento que se le solía leer a nuestra gente, allá por los tiempos de la colonia española y vamos a leerlo juntos … dice así: “Nosotros tomaremos sus vidas y las vidas de sus esposas e hijos, los haremos esclavos y como tales los venderemos y dispondremos de ellos como su Alteza disponga … y nosotros tomaremos sus productos, sus propiedades y les haremos todo el mal y daño que podamos, hasta avasallar a aquellos que no obedecen”. Pareciera que la ley de promoción de la inversión en minería, con su capítulo de la servidumbre minera, tratara de reproducir las amenazas de El Requerimiento. Con esta experiencia pues, hemos aprendido a dividirnos, a separarnos, a maltratarnos, a explotarnos de manera diaria, de manera cotidiana, al punto que ya ni siquiera nos escandalizamos ni nos damos cuenta de lo que pasa, esto es el libro vivo de la historia, esto es lo que ha pasado hasta el día de hoy y lo que sigue pasando a nuestros compatriotas a quienes se explota o se usurpa sus tierras.
¿Qué es lo que va a pasar el día de mañana? El futuro No está escrito, no está determinado, no tiene que seguir siendo lo mismo. Al menos es lo que yo pienso y desde aquí los invito a considerar. Yo no creo en el determinismo histórico, yo creo que el libro de historia del mañana es acerca de nuestra vida de hoy y está hecho de nuestras decisiones de hoy y está hecho de nuestra conducta de hoy. Somos todos nosotros lo que podemos decidir ser libres y ejercer la democracia en nuestros pequeños espacios respetando y valorando a nuestros trabajadores y campesinos y valorando a nuestros empresarios y gerentes que asumen una real responsabilidad social que no esté hecha de espectáculos de filantropía enfocados en la promoción de la imagen institucional sino en una más auténtica responsabilidad.
Algunos de nosotros serán autoridades y podrán ejercerla en ámbitos grandes, algunos de nosotros no lo seremos y podremos ejercer la democracia en nuestro propio espacio. Pero siempre recordemos que no hay forma de ejercer la democracia sino amando y respetando a nuestros trabajadores y a nosotros mismos, a nuestros colegas, a nuestros clientes, a todas las personas con las que nos involucramos diariamente.
Ojalá que todos juntos nos olvidemos que no creemos en los demás, que no tenemos confianza en los demás y nos decidamos a amar a los demás y que sea ese amor el que nos guíe y nos conduzca a una auténtica Responsabilidad Social Empresarial basada en la fé en Dios y en la fe en todos nuestros hermanos.
Muchas gracias a todos por su atención.
PCM/.
Aprendizaje Organizacional: creación o destrucción de valor
Aprendizaje organizacional: creación o destrucción de valor
Pedro Castellano Masías
Peruano
Candidato a Ph. D. en Management Learning
Lancaster University
pcastell@upc.edu.pe
Resumen
El aprendizaje organizacional viene siendo tema de mucho interés en las organizaciones. Numerosos artículos y libros se escriben promoviendo el aprendizaje organizacional y proponiendo métodos de gestión del conocimiento, la mayoría de ellos presentan el aprendizaje organizacional como una disciplina o un conjunto de prácticas que crean valor para la empresa. No obstante, aunque muchos aspectos del aprendizaje en las organizaciones tienen como resultado la creación de valor para algunos grupos de interés, también es cierto que el aprendizaje en las organizaciones resulta alienante y destructivo para muchos otros grupos de interés. Incluso podría decirse que el aprendizaje organizacional destruye valor para los mismos grupos de interés para los cuales crea valor.
Palabras claves
Aprendizaje, organizaciones inteligentes, aprendizaje organizacional, desarrollo organizacional, gerencia del conocimiento, creación de valor, destrucción de valor, crisis, gerencia de crisis, reflexión, reflexividad, taylorismo, fordismo, toyotismo, optimización de procesos, colonialismo, neocolonialismo, poscolonialismo.
Abstract
Organizational learning is nowadays a very well regarded concept at organizations. A myriad of articles and books are being written to promote organizational learning and knowledge management, most of them do present these disciplines as a source of organizational value creation. Nevertheless, even though there are several aspects of learning at organizations that are related to value creation; it is certain as well that it is not the case for every stakeholder. For some stakeholders, what it is learned at organizations results alienating and destructive. In some cases it could even be said that organizational learning destroys value for the very same stakeholders that it claims to be serving.
Key words and concepts
Learning, learning organization, organizational learning, organizational development, knowledge management, value creation, value destruction, crisis management, reflection, reflexivity, taylorism, fordism, toyotism, process optimization, colonialism, neocolonialism, postcolonial theory.
Cuadernos de Investigación. Año 1-Nº 1-Diciembre de 2007 1
Introducción
En este artículo revisaremos, en primer lugar, algunas de las interpretaciones y perspectivas usadas para entender el aprendizaje organizacional. Luego revisaremos algunas de las formas en que el aprendizaje organizacional es fuente de creación de valor para algunos grupos de interés. Revisaremos también formas en las que el aprendizaje organizacional podría estar destruyendo valor para los diferentes grupos de interés involucrados en las actividades de la empresa. Luego de revisar las formas en que se puede estar destruyendo valor a través del aprendizaje organizacional y de revisar algunos de los aspectos que generan esta situación, presentaremos nuestras conclusiones y recomendaciones para ponerlo a crear valor para todos.
El aprendizaje organizacional: perspectivas alternativas y complementarias
La vida en las empresas somete a las personas y sus grupos a experiencias que son interpretadas, entendidas y asimiladas dentro de un contexto. Normalmente se asume que las experiencias son, o pueden ser, percibidas de manera objetiva. Por lo tanto, las personas pueden entender de manera clara y uniforme cuál es la situación de la organización en un contexto social, económico particular. Sin embargo, al observar detenidamente las organizaciones, al conversar con sus miembros procurando apertura, nos encontramos con percepciones alternativas sobre la naturaleza de las experiencias. Tenemos que lidiar con interpretaciones variadas que se basan en perspectivas o paradigmas distintos o, incluso, en intereses diferentes. No necesariamente pueden las personas entender lo que está sucediendo y aún menos probable es que asimilen toda la información que tienen disponible o que sea posible estructurar.
El aprendizaje organizacional puede ser entendido de maneras diferentes también. En términos generales podemos decir que el aprendizaje organizacional es el conjunto de experiencias y prácticas que permiten a las personas organizadas crear conocimiento sobre su experiencia y posibilidades de realización colectiva. Algunos autores se enfocan en identificar las "mejores prácticas" que harían a una organización eficaz y eficiente en la gestión de su aprendizaje. Estos autores pueden ser reconocidos como los abanderados de las organizaciones inteligentes, también llamadas organizaciones que aprenden u organizaciones de aprendizaje. Entre los autores más destacados tenemos a John Burgoyne, de Lancaster University, autor de la Learning Company y numerosos libros de desarrollo organizacional y gerencial. Destaca particularmente en el mensaje de Burgoyne, su propuesta de integración del proceso estratégico con el aprendizaje que deberá darse de manera cooperativa y con la participación general de todos los trabajadores en una estructura democrática.
Tenemos también en este segmento a Peter Senge, tal vez el más famoso entre los lectores del continente americano. Se hizo famoso con la publicación de la Quinta disciplina, donde propone la manera de convertirse en una organización que aprende a través de la práctica de cinco disciplinas, entre las que destacaría el pensamiento sistémico.
Se entiende que las organizaciones que utilizan prácticas de aprendizaje colectivas, como centro de su competencia, estarán adecuadamente preparadas para sobrevivir y desarrollarse en el futuro. Las organizaciones inteligentes serán capaces de adquirir o desarrollar cualquier competencia requerida para tener éxito. Es decir, para Senge, la capacidad de éxito y sostenibilidad de cualquier organización está directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender y crear cosas nuevas.
Cuadernos de Investigación. Año 1-Nº 1-Diciembre de 2007 2
Así, dice Senge, las empresas que prosperarán en el futuro serán "organizaciones inteligentes". Serán organizaciones que explotarán la experiencia colectiva tanto como los talentos y las capacidades de cada persona en su organización para aprender a cómo triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.
Una tercera fuente fundamental en la disciplina de las organizaciones inteligentes es la de Ikujiro Nonaka y H. Takeuchi (1995), autores de la Knowledge Creation Company o compañía creadora de conocimiento. Nonaka y Takeuchi proponen fundamentalmente liderar los procesos de aprendizaje organizacional siguiendo las fuentes y destinos del conocimiento. Es decir, nos invitan a reconocer el conocimiento tácito y explícito que se estaría transformando o transfiriendo. El modelo incluye procesos como la articulación (transformación de conocimiento tácito a explícito), la combinación (explícito a explícito), la internalización (explícito a tácito) y la socialización (tácito a tácito).
Una segunda rama de investigadores y autores, en el campo del aprendizaje organizacional, está compuesto por aquellos que, en lugar de proponer recetas para facilitar la gestión de los procesos de aprendizaje y del conocimiento, dedican sus esfuerzos a estudiar los procesos usados en las organizaciones y los grupos. En esta rama encontraríamos a autores como Chris Argyris, Michael Reynolds, Stephen Brookfield, Mark Easterby-Smith, etcétera.
Entre las propuestas de Argyris, podemos considerar de manera especial sus teorías de acción. En palabras de Argyris, "toda persona al actuar lo hace asumiendo algún resultado, consecuencia de dicha acción [...] es decir, toda persona actúa sobre la base de sus [...] teorías de acción". Según estas teorías de acción, las personas podemos actuar de acuerdo con las teorías que declaramos, manteniendo consistencia entre lo que decimos y lo que hacemos; o podríamos alternativamente actuar declarando una teoría que explica nuestras acciones aunque lo actuado no necesariamente corresponda con lo declarado. La teoría que explica nuestra conducta la podemos traducir como teoría-en-uso. En el segundo caso, donde tenemos una teoría declarada que no se ajusta claramente a nuestra conducta, tendríamos una teoría-atribuida (Spoused-Theory).
Por su parte, Michael Reynolds propone formas distintas de llevar adelante las experiencias de aprendizaje, tanto colectivas como personales. Nos invita a revisar las dinámicas sociales que definen la participación y la articulación de ideas, consensos y conclusiones. Reynolds también nos propone formas alternativas de reflexión, que incluyen la reflexión instrumental, la reflexión consensual y la reflexión crítica.
Modos de reflexión
Instrumental: uso del conocimiento para controlar el ambiente, encontrar efectivas y eficientes soluciones a problemas materiales y/o sociales.
Consensual: permite encontrar valores y supuestos detrás de acciones, desarrollo de valores y normas compartidos. Permite también compartir compromiso y propósito. Busca alineamiento.
Crítica: cuestiona supuestos dados por sentados respecto de prácticas y su contexto institucional y social. Cuestiona propósitos y conflictos de poder e intereses. Promueve un cambio emancipador.
(Reynolds)
Analizando los modos de reflexión presentados por Reynolds, encontramos que el instrumental, aunque facilita la resolución de problemas, tiene un alto potencial de
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generar otros problemas derivados de afectar el medio ambiente, a las personas usadas como recursos y a las comunidades que reciben el impacto de nuestras acciones. La reflexión consensual pretende resolver dichos problemas incluyendo a los distintos actores, grupos de interés, en el proceso de análisis y toma de decisiones. No obstante esa inclusión, los desbalances políticos, poder detentado por los distintos grupos de interés, puede inclinar las decisiones y el consenso, sin existir una clara conciencia de las consecuencias de las decisiones. Allí se hace particularmente valioso el aporte de la reflexión crítica, que explora cuestionando los supuestos que facilitan el consenso y procura cambios radicales liberadores para todos los actores sociales.
Lamentablemente, sin embargo, es frecuente que la aplicación de la reflexión crítica, la propuesta de teorías críticas y de los procesos sociales derivados, debate o diálogo, ocasionen un incremento en las respuestas defensivas y distancien a los diferentes grupos de interés, especialmente si no manejan un nivel adecuado de desarrollo de sus capacidades de gestión de la diversidad. Ante esta situación, se hace difícil lograr cambios emancipadores como producto de la interacción en diversidad. Una respuesta potente, en términos instrumentales, para evitar las respuestas defensivas es la indagación apreciativa. En la indagación apreciativa se promueve una dinámica social positiva a partir de enfocarse en los aspectos más positivos de la organización. Esta indagación apreciativa o diálogo apreciativo supone una búsqueda colectiva de lo mejor que tienen las organizaciones y suele generar respuestas comprometidas y gran entusiasmo.
El diálogo de búsqueda apreciativa se basa en el arte de hacer preguntas que sean incondicionalmente apreciativas y en seguir la secuencia del ciclo de las cuatro Ds (por su sigla en inglés) que representan el descubrimiento (discovery) de lo mejor en la organización. Luego de motivar una atracción hacia el tópico de búsqueda se sigue con la generación colectiva de un sueño (dream) asociado siempre al tópico de búsqueda apreciativa, para pasar luego a la definición de un diseño (design) que represente al sueño a niveles realizables en el corto y mediano plazos. Finalmente, se procede a la etapa final del ciclo que corresponde al destino (destiny), donde se plantea de manera cooperativa los cambios inmediatos en la estructura organizacional, prácticas técnicas, asignación de presupuestos, etcétera, para asegurar la construcción final del sueño creado democrática, participativa y positivamente (David Cooperrider).
El diálogo apreciativo es un recurso de gran potencia para generar actitudes positivas alrededor de un tópico afirmativo. Su uso es de eficacia tanto a nivel de grupos como a nivel personal (coaching). Lamentablemente se encuentra en muchos casos una resistencia grande a este enfoque porque las experiencias han llevado a las personas a perder la fe en sus ejecutivos, quienes utilizan el proceso más para manipular las actitudes que para generar una real democracia participativa y positiva.
Una sugerencia integradora llevaría al desarrollo de un enfoque alternativo de reflexión que denomino la reflexión transformacional. La reflexión transformacional sería el uso del conocimiento para transformar el ambiente a través de procesos dialógicos, debidamente informados por la reflexión crítica, inspirados en motivaciones trascendentes, centrados en el desarrollo humano sostenible. Procura la creación de nuevas realidades que permitan el florecimiento humano sobre la base de sus posibilidades y mejores expectativas. Este enfoque reflexivo procura concentrarse en los aspectos que unen y generan actitudes positivas sin descuidar aquellos aspectos que se interpretan de manera negativa u oposicional. Se invita a hacer frente a las diferencias de manera positiva, sin intentar filtrar las emociones o las perspectivas críticas, "reenmarcando" las diferencias y reclamos en términos de objetivos sinérgicos y de compromiso mutuo.
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Sin duda, las formas de reflexión más sofisticadas plantean desafíos de desarrollo personal en la forma de adquisición de conciencia de la diversidad y de capacidades para lidiar de modo dialógico y positivo ante diferencias culturales y de intereses serias. Más aún, demandan un compromiso honesto con los intereses y necesidades de los diferentes actores y exige el abandono de la perspectiva instrumental que entiende a los diferentes grupos de interés y de la naturaleza como recursos al servicio de la voluntad empresarial.
Reflexión transformacional
Uso del conocimiento para transformar el ambiente a través de procesos dialógicos, debidamente informados por la reflexión crítica, inspirados en motivaciones trascendentes, centrados en el desarrollo humano sostenible. Procura la creación de nuevas realidades que permitan el florecimiento humano sobre la base de sus posibilidades y mejores expectativas.
Creando valor a través del aprendizaje organizacional
Entre los procesos de creación de valor más importantes que se pueden asociar a la gestión del aprendizaje organizacional podemos incluir la optimización de procesos, la innovación generadora de mayores ingresos, la capacitación y la gestión de planes de carrera que facilitan el desarrollo personal en las organizaciones, el desarrollo organizacional entendido como la promoción del crecimiento de las empresas, la maximización de los rendimientos para los accionistas y la maximización de la eficacia y de la eficiencia en los servicios ofrecidos a los consumidores. En esta sección revisaremos cómo es que estos procesos generan valor.
Creación de valor a través del aprendizaje organizacional
• Optimizando los procesos: ahorros de recursos.
• Innovación que genera mayores ingresos.
• Desarrollo personal, capacitación y planes de carrera.
• Desarrollo organizacional en la forma de crecimiento de la empresa.
• Maximizando los rendimientos para los accionistas.
• Maximizando la eficacia y eficiencia en los servicios ofrecidos a los consumidores.
Creando valor por la optimización de procesos
La optimización de procesos supone una revisión lógica de la secuencia de actividades realizadas para lograr un resultado y el diseño de la secuencia más simple y efectiva. Se asume que hay una forma ideal de hacer las cosas en la cual se maximizará la eficiencia en el uso de recursos y se asegurará el nivel deseado de costos, calidad y seguridad.
La gestión de la optimización de procesos incluye disciplinas y prácticas gerenciales tales como la Ingeniería Industrial, la Reingeniería de Procesos, la Gestión de la Calidad Total, las Organizaciones Inteligentes, etcétera. Estas disciplinas ofrecen métodos de análisis de los procesos productivos, diseño o rediseño de los mismos y de implementación de las propuestas finales.
La mayoría de estos métodos tiene su origen en los trabajos seminales de Frederick Taylor y Henry Fayol, quienes iniciaron un proceso que se va sofisticando a lo largo del tiempo y que ha ido facilitando el control por parte de la gerencia y de los accionistas de mucho de la vida organizacional. Al maximizarse el control en las organizaciones, se ha ido maximizando también las utilidades de los accionistas. Para
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esto, se requiere de una reflexión instrumental que ubique a la gerencia al centro y que tome el control de los recursos.
La tarea iniciada por Taylor se conoce hoy como la gestión del conocimiento taylorista, es decir, se trata de tomar el conocimiento de los trabajadores y de ponerlos al servicio de la gerencia a través de tecnologías de control. Las tecnologías de control suponen tomar el conocimiento de los trabajadores y ponerlo en manos de la gerencia a través de máquinas y procesos de trabajo, donde se dividen las actividades de cada trabajador en partes que se ensamblan o entretejen.
Este proceso de división del trabajo hace que el valor del trabajo, controlado por los trabajadores, se reduzca al tratarse de tareas más simples. Esto permite usar trabajadores de menor nivel educativo con menores expectativas económicas, lo que lleva a un precio del trabajo menor, es decir, la remuneración se reduce. Sin embargo, aunque el valor del trabajo dividido resulta menor, el valor del trabajo total se mantiene o aumenta al mantenerse o incrementarse la productividad de los trabajadores que realizan tareas más sencillas. Manteniéndose o incrementándose el valor total del trabajo, cuando el valor del trabajo dividido (pagado) se ha reducido, se tiene en un incremento de las utilidades generadas en la organización, a costa de la reducción de las remuneraciones. De este modo, el taylorismo genera valor para los accionistas que obtienen un rendimiento mayor de su inversión. También se incrementa el valor del trabajo gerencial, ya que los accionistas estarán deseosos de motivar innovaciones gerenciales similares y pagarán bonos, premios y salarios mejorados a sus gerentes.
De manera similar tendremos que la producción teórica y tecnológica de gestión de negocios que siga una lógica similar a la discutida líneas arriba será motivada y recompensada por los accionistas y gerentes, lo que llevará a un incremento en la inversión científica, tecnológica y educativa vinculada a estas disciplinas. No extraña por ello el gran dinamismo de la industria editorial en temas de gestión, terreno en el que se estaría observando también una activa creación de valor.
El taylorismo ha ido evolucionando con enorme dinamismo y un soporte económico y político muy entusiasta. El advenimiento del fordismo, con sus líneas de producción en masa, relanzó el potencial creador de riqueza para empresarios y gerentes. Basado en la posición de bajo poder de los trabajadores generada en el taylorismo, el fordismo profundizó la capacidad de enriquecimiento de los empresarios ampliando los mercados con una producción más eficiente basada en un maquinismo de ensamblaje que incrementó la productividad, redujo los costos unitarios e incorporó al consumo a una gran masa que antes estuvo excluida. En este sentido, el aprendizaje organizacional propio del fordismo facilita una mayor creación de valor para los empresarios y gerentes, así como para los nuevos consumidores. Las tecnologías productivas y de gestión, al ser desarrolladas con una perspectiva instrumental, permitieron incrementar aún más el valor creado para los accionistas y sus gerentes.
Luego de los éxitos iniciales del fordismo, algunas crisis se generaron; pero la transformación gerencial mantuvo su dinamismo y surgió el toyotismo, tratando de incrementar aún más los beneficios ya existentes y de contener los reclamos y protestas de los trabajadores por las consecuencias, para ellos, de la radicalización de la simplificación y subdivisión del trabajo. El toyotismo es una metodología de gestión que incluye criterios como la flexibilización del trabajo, los estímulos humanistas tales como el trabajo en equipo y la identificación empresa-jefe-subalterno, la filosofía just-in-time, que maximiza el uso del recurso "tiempo" a fin de maximizar la eficiencia en el uso de los recursos financieros y materiales. Todos estos esfuerzos, producto de la reflexión instrumental, ocasionan una reducción en los costos de producción basados en
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la eficiencia en el uso de recursos, y una vez más, basada también en la reducción del costo del trabajo dividido.
La flexibilización laboral ha favorecido la reducción de equipos de trabajo para mantener el mínimo número de trabajadores posible, reduciéndose el costo laboral y optimizando el rendimiento financiero para los accionistas y los gerentes. La práctica del just-in-time redujo el costo de almacenamiento y, en definitiva, se redujeron los costos, permitiéndose una baja en los precios para los consumidores, lo que ha incrementado la movilidad de las mercancías y el acceso de mayores masas de consumidores.
Hemos visto que el aprendizaje organizacional, centrado en la optimización de procesos y basado en un enfoque instrumental, ha permitido mejoras y transformaciones radicales del trabajo, creándose valor para varios grupos de interés, destacando entre ellos los accionistas, los gerentes y los clientes.
Las prácticas de aprendizaje organizacional deberían asegurar que la organización es capaz de desarrollar sistemas de optimización que resulten sinérgicos para la gran mayoría de los grupos de interés involucrados. Dado que no hay forma de determinar la mejor manera de hacer las cosas, ya que todo es perfectible, los procesos de aprendizaje organizacional deben proveer una apertura y motivación para que los trabajadores generen mejoras y transformaciones de manera permanente y para que se aseguren de obtener fuentes permanentes de información de lo que va aconteciendo en el mundo alrededor de su campo de acción y de los campos de acción que podrían apoyar o colisionar con el propio.
Creando valor por la innovación
Desde los inicios del desarrollo capitalista la innovación ha estado en el centro de la atención. La innovación ofrece nuevos productos que resultan atractivos a los consumidores, ofrece también nuevos procesos productivos que abaratan los productos y/o que dejan mayores márgenes de ganancias. En estos días podemos observar una división internacional del trabajo que muestra de manera clara el aporte en la creación de valor del aprendizaje organizacional expresado como innovación.
Los estudios van demostrando que aquellas empresas que se concentran en ofrecer productos de mayor tecnología, o valor agregado, obtienen mayores ingresos y utilidades que aquellas empresas que se concentran en productos de menor valor
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agregado. El impacto resulta tan contundente que los países desarrollan sus estrategias de desarrollo económico promoviendo ciertas actividades empresariales en sus territorios y desincentivando otras. Por ejemplo, podemos citar los hallazgos de Chi Hung Kwan, quien encontró que los procesos iniciales y los procesos finales generan altos valores añadidos; mientras que los procesos de montajes resultan generando bajos valores.
Los estudios de Chi Hung Kwan mostraron también que los productos con mayor sofisticación tecnológica aportan un producto bruto interno (PBI) per cápita mayor al generado por los productos de menor sofisticación tecnológica. Así, los semiconductores generan un PBI per cápita de 30 mil dólares, mientras que la producción de zapatos genera un PBI per cápita de solo mil dólares. Obviamente, si la política económica de un país facilita el establecimiento de empresas concentradas en las actividades de generación de mayor valor agregado, tendremos como resultado un crecimiento enriquecedor. De manera similar, las organizaciones que se concentren en los procesos iniciales y finales facilitarán un mayor valor añadido y las que favorezcan el desarrollo de productos y procesos de mayor sofisticación tecnológica, generarán mayor valor para sus trabajadores
Tarea ineludible del aprendizaje organizacional es asegurar que los líderes de las empresas sean capaces de asumir los retos de una economía basada en la sofisticación tecnológica. Esa capacidad de asumir el reto descansa, sin duda, en la formación de técnicos del más alto nivel; pero descansa fundamentalmente en la visión que sean capaces de formarse del desarrollo de su organización y del aporte de su propia gestión. Será también importante tener en cuenta que la gestión de las empresas impacta en el desarrollo nacional y social de manera directa; por lo que deberán tener una actitud política responsable y a la medida de los retos involucrados.
Es también una tarea vital del aprendizaje organizacional que los técnicos de la organización entiendan el inmenso valor, potencial e impacto de su aporte profesional para el destino de su organización, de su país y de la comunidad internacional. Y es tarea suya el asegurar que se pase de la conciencia de la responsabilidad a prácticas técnicas innovadoras y al compromiso en el desarrollo de los equipos.
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Creando valor por la capacitación, los planes de carrera y el desarrollo personal
Teniendo en mente todo lo dicho líneas arriba, resulta obvio que la capacitación, entendida como el incremento del conocimiento de los trabajadores, resultará en un incremento de su capacidad de creación de valor. Si los trabajadores obtienen un mayor desarrollo técnico a través de la capacitación, ellos podrán desarrollar mejores productos y procesos que incrementarán el valor agregado de la empresa y el PBI per cápita.
La capacitación así provee de un incremento en la creación de valor para la empresa, para los accionistas y para los gerentes. Además, considerando que las empresas pueden implementar políticas tendientes a favorecer el desarrollo de carrera para los trabajadores que aporten mayor valor a la organización, la capacitación y los planes de carrera generarían valor para los trabajadores también.
Aún más, teniendo en cuenta que el toyotismo y el desarrollo capitalista neoliberal promueven la flexibilidad laboral, la capacitación y los planes de carrera ofrecerían al trabajador una mayor "empleabilidad", con lo cual se estaría creando valor para el trabajador. Un trabajador "empleable" podrá reinsertarse más fácilmente al mercado de trabajo cuando su organización deje de necesitarlo. Así, en el largo plazo, la capacitación estaría compensando los problemas ocasionados de la flexibilidad laboral.
Recientemente, las perspectivas de aprendizaje organizacional y de las organizaciones inteligentes vienen planteando que los trabajadores no deben solamente desarrollar conocimientos y habilidades técnicas; sino que deben desarrollar competencias que incluyen habilidades sociales y emocionales que los capaciten para adaptarse al mundo del trabajo globalizado. Es decir, los trabajadores necesitan desarrollar las competencias que los habiliten para sobrevivir en un ambiente de flexibilidad laboral, de división internacional del trabajo y de rápida obsolescencia tecnológica. En ese contexto, la capacitación junto con los planes de carrera y el desarrollo personal les hace la vida mejor ofreciéndoles oportunidades de reinserción laboral y de adaptación al cambio.
Creando valor por la capacitación, los planes de carrera y el desarrollo personal
• Capacitación para la innovación.
• Capacitación para generar oportunidades de carrera en la organización.
• Capacitación para la empleabilidad.
• Capacitación para la globalización.
• Capacitación para el desarrollo económico nacional.
Desarrollo organizacional en la forma de crecimiento de la empresa
Muchos teóricos del desarrollo organizacional entendieron este como la suma de procesos y prácticas para generar espacios de realización humana. Las perspectivas humanistas se abrieron paso y generaron toda una gama de metodologías tendientes a lograr que las empresas se convirtieran en espacios para la satisfacción de las necesidades de orden superior. Esta perspectiva humanista surgió como respuesta a la administración clásica y a las consecuencias derivadas de la aplicación masiva del taylorismo. Elton Mayo lideró el proceso de desarrollo humanista a través de los experimentos efectuados en la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne, Chicago. Esta investigación confirmó que los aspectos psicológicos y sociológicos prevalecían sobre los aspectos físicos en la productividad, confirmando también que los supuestos básicos de la administración clásica estaban errados. El aporte fundamental de Mayo consistió en proponer el reemplazo de la visión mecánica, ingeniería, de la
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administración; por una perspectiva que tuviese en cuenta los sentimientos, las actitudes, la complejidad de la motivación humana y la dinámica de grupos.
Las escuelas derivadas de esta motivación humanista siguen produciendo propuestas tales como las organizaciones inteligentes en su gran variedad de opciones, tales como el pensamiento sistémico de Peter Senge, la organización creadora de conocimiento de Nonaka, la organización de aprendizaje de John Burgoyne, etcétera. También se inscriben en este contexto humanista teorías y modelos como la ciudadanía corporativa de autores como Charles Handy.
No obstante este nutrido empuje humanista que procura crear valor social además de económico-financiero, tenemos que la mayoría de empresas se concentra en el crecimiento de las ventas y las utilidades como expresión de su desarrollo. Este dominante enfoque es entendido como pragmático y adecuado para asegurar la creación de valor en las organizaciones. Los gerentes y empresarios tienen expresiones típicas en este sentido, tales como "empresa que no cambia, no crece. Empresa que no crece, muere", de un famoso empresario peruano, o también "exportar o morir", de un empresario vinculado a un partido político promotor del neoconservatismo y del neoliberalismo.
Un resultado de esta actitud típica es que los ejecutivos y sus empresarios mantienen un nivel alto de ambición de crecimiento que funciona como un motor de empuje sumamente sólido. Los ratios de crecimiento de la actividad económica son demostrativos de esta característica de la cultura empresarial y gerencial. La creación de valor económico se hace clara al observar los resultados de crecimiento de la economía peruana, numerosos años de crecimiento del PBI y de la inversión con perspectivas de mantenerse así. La cultura empresarial/gerencial centrada en el crecimiento crea valor para accionistas, gerentes y muchos actores en la economía que se nutren de aquellas empresas en crecimiento. El fomento y desarrollo de una cultura de ambición y éxito resultaría una tarea fundamental de aprendizaje organizacional a fin de asegurar actitudes que favorezcan la creación de valor, tanto como habilidades y conocimientos que respalden el proceso.
Maximizando los rendimientos para los accionistas
Según numerosos pensadores y autores en economía y negocios, la razón de ser de las empresas es la creación de valor para los accionistas. Los autores tienden a coincidir en que la gerencia debe asumir como objetivo general de la organización la maximización del valor para los accionistas y que deben alinear todas las prácticas y políticas de la organización con este objetivo general (Faus, 1997; Rapallo, 2002).
Los métodos de análisis correspondientes incluyen siempre procedimientos matemáticos financieros, en algunos casos se basan en la información contable como son el EVA y CVA, y los ratios de rentabilidad tales como el ROE, ROI, ROA, etcétera. Y otros se basan en información correspondiente a los flujos de caja libres usando indicadores como el VAN, que miden el valor adicional que aporta un proyecto al valor de la empresa, después de haber devuelto la inversión y el costo del dinero. Carmen Rapallo afirma que se ha creado valor cuando la empresa ha generado una rentabilidad superior a la esperada por los accionistas según sus expectativas (p. 25).
El enfoque de creación de valor para el accionista representado por estos autores, asegura que las empresas sean gestionadas de manera que se procure un rendimiento creciente para los inversionistas, ya que sus expectativas resultan siendo superadas cada vez, al menos en teoría. En el Foro Value Based Management: la Experiencia Peruana, se reporta que las empresas que implementan prácticas de creación de valor obtienen
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resultados crecientes. En algunos casos se reporta incluso mejoras en la rentabilidad de hasta 50% mensual (Reaño).
En este contexto resulta evidente que los procesos de aprendizaje organizacional tendientes a desarrollar competencias financieras centradas en el concepto de creación de valor facilitarían de manera significativa el crecimiento de los rendimientos para los accionistas de la empresa. Los procesos de aprendizaje organizacional típicos en este campo incluirían el desarrollo de competencias analíticas para los técnicos a cargo de la generación de informes y reportes, asimismo deben entrenarse en la interpretación de esta información los responsables de la toma de decisiones y de la implementación de estrategias que promuevan la creación de valor financiero. Estos procesos de aprendizaje organizacional incluirían también el desarrollo de competencias de valoración de dicha información, estrategias y políticas en el personal no especialista, de tal manera que faciliten los procesos de implementación de las mismas.
Todos estos procesos de análisis y toma de decisiones son fundamentalmente instrumentales en cuanto se basan en la evaluación de rendimiento de los recursos financieros. Estos procesos de análisis no incorporan a los demás grupos de interés o sus necesidades; tampoco toman en cuenta los efectos ocasionados en ellos ni procuran inclusión o integración alguna. El enfoque es claro y preciso, orientado a la maximización de beneficios para los accionistas.
Maximizando la eficacia y eficiencia en los servicios ofrecidos a los consumidores
Los consumidores suelen ser considerados el centro de la atención de las empresas, especialmente por parte de los especialistas en marketing. Aunque los financieros suelen anteponer los intereses de los accionistas a aquellos de los clientes, no es menos cierto que ellos saben también que es a través de la satisfacción a los clientes que se asegura un retorno sostenido de la inversión.
Las prácticas de marketing y de servicio al cliente se consideran de las más valiosas en cuanto a la creación de valor para el consumidor. De hecho, Philip Kotler reporta que "algunas empresas se han fundado sobre la base de un modelo de negocio en el que el cliente es el eje principal, al tiempo que su estrategia y ventaja competitiva giran también en torno al cliente" (Kotler, 2006). Lo que se procura a través de esta tecnología es la creación de valor para el cliente asegurando su satisfacción total.
Kotler explica que la satisfacción total supone la evaluación que el cliente hace de los beneficios totales recibidos y de las expectativas de beneficios previas. Si la experiencia del producto supera las expectativas, el consumo será satisfactorio; de lo contrario el cliente se sentirá decepcionado. Una mayor satisfacción del cliente significaría, desde esta perspectiva, una clara creación de valor para él mismo. También significaría una creación de valor para la empresa medida en consumo renovado y la lealtad al producto y la marca, aspectos que refuerzan además el precio de las acciones en el mercado de valores. De este modo se ha creado valor para el cliente, para la empresa (entendida como el equipo que trabaja en la aventura empresarial) y para los accionistas.
No obstante, Kotler también indica que aunque las empresas centradas en el cliente procuran la satisfacción del consumidor. Este no es su principal objetivo. Procurar el incremento de la satisfacción del cliente podría significar una reducción en la rentabilidad de la empresa y esta rentabilidad sería el objetivo primordial. Aun así, Kotler sostiene que la empresa tiene una variedad de socios que incluye además de los clientes y accionistas a los proveedores, distribuidores y empleados; y es a todos estos "socios" a quienes debe proveer de niveles adecuados de satisfacción.
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Liderar procesos de aprendizaje organizacional asociados a los clientes y al sistema de mercadeo asegura que se cree valor para los clientes y para algunos otros grupos de interés, tales como los proveedores, distribuidores y empleados. John Burgoyne asegura que es vital utilizar a los trabajadores fronterizos (vendedores, repartidores, etcétera) para incrementar nuestro conocimiento del mercado y del potencial de nuestra empresa. El cultivo de una cultura organizacional centrada en el cliente es una tarea de aprendizaje organizacional que también contribuiría a la creación de valor para los grupos de interés descritos líneas arriba.
La revisión de los procesos de creación de valor a través del aprendizaje organizacional nos muestra que estos procesos de aprendizaje tienden a ser instrumentales, siguiendo una lógica centrada en la generación de máximos beneficios para los accionistas, con poca consideración a grupos de interés diferentes, privilegiando a los accionistas cuando se produce algún conflicto. También se aprecia un interés claro en la creación de valor para los clientes; aunque siempre subordinado a la maximización de beneficios para los accionistas. El enfoque unidimensional centrado en beneficiar a un solo grupo de interés de manera privilegiada, debilita la posición de otros grupos de interés, generando una aceleración constante del cambio unidireccional y la intensificación del trabajo.
Destrucción de valor a través del aprendizaje organizacional
Hemos observado en las secciones precedentes cómo el aprendizaje organizacional asume el reto de asegurar una intensa creación de valor para diferentes grupos de interés. Hemos visto cómo resulta vital para las empresas, accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, distribuidores, etcétera, que los procesos de aprendizaje organizacional resulten eficaces. Sin embargo, el análisis detallado de los supuestos y prácticas organizacionales y el aprovechamiento de las tecnologías de gestión del aprendizaje en las organizaciones viene además destruyendo valor para muchos grupos de interés y, lo que resulta aún más sorprendente, se viene destruyendo valor para los mismos grupos de interés a quienes se pretender servir.
En esta parte del artículo revisaremos diferentes formas en las que se destruye valor haciendo uso del aprendizaje organizacional. En términos generales, podría decirse que el aprendizaje organizacional se usa frecuentemente como un sistema de lavado de cerebro y de filtro cognitivo reduciendo las capacidades para conectarse con la realidad percibida por los diferentes grupos de interés y asegurando una corriente de enorme potencial destructivo que va incrementando su intensidad y su frecuencia.
Sin pretender que las observaciones presentadas en este artículo sean exhaustivas, discutiremos variadas formas en las que se viene dando esta destrucción de valor. En primer lugar, discutiremos la destrucción de valor a través de la optimización de procesos y su corriente de reducir costos a cualquier precio. En segundo lugar, revisaremos las maneras en las que la innovación coloniza la vida privada y robotiza al ser humano. También discutiremos los procesos de desarrollo personal, capacitación y planes de carrera como medios de destrucción de valor por su "domesticación" de la voluntad y creatividad humanas. Luego desarrollaremos nuestros argumentos alrededor de los procesos de desarrollo organizacional que convierten a las empresas en verdaderas prisiones donde la libertad de acción y pensamiento están coactadas. En quinto lugar revisaremos el impacto negativo de la maximización de beneficios para los accionistas en los demás grupos de interés y finalmente analizaremos las maneras en que se manipula de identidad y voluntad de los consumidores bajo pretexto de maximizar su satisfacción.
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Destrucción de valor a través del aprendizaje organizacional
• Optimizando los procesos: ahorros a cualquier precio.
• Innovación que coloniza.
• Desarrollo personal, capacitación y planes de carrera para mascotas humanas.
• Desarrollo organizacional en la forma de panóptico.
• Maximizando los rendimientos para los accionistas a costa de los demás grupos de interés.
• Maximizando la eficacia y eficiencia manipulando a los consumidores.
Optimizando los procesos: ahorros a cualquier precio
Tal como hemos visto en la sección que discutía la creación de valor a través de la optimización de procesos, las tecnologías de control usadas en la organización reducen el poder de los trabajadores e incrementan el poder de los gerentes y empresarios de manera tal que el valor del trabajo dividido tiende a reducirse y con ello la remuneración de los trabajadores. Además, los trabajadores se encuentran en una posición de poder más débil, ya que la flexibilización laboral los ha desprotegido y ha debilitado a sus sindicatos.
En primer lugar, encontramos que el taylorismo tomó el conocimiento de los trabajadores y lo puso bajo el control de los gerentes y sujeto a las máquinas y procesos productivos reduciendo tareas complejas a tareas simples de menos valor. Al reducirse el valor de las tareas, las remuneraciones de los trabajadores han caído creando valor para los accionistas en la forma de plusvalía; peor al mismo tiempo, destruyendo valor para el trabajador (Thompson, 1989).
La destrucción de valor para el trabajador sujeto a modos de producción taylorista empieza por la pérdida en sus remuneraciones que reduce la compensación por el trabajo realizado, aunque el valor total de dicho trabajo se mantenga o aumente en beneficio del accionista. Pero no solo pierde valor el trabajador en términos de su remuneración, peor aún es la destrucción de valor relativa a su experiencia de trabajo. El trabajador encuentra que la expresión de su creatividad se ve eliminada en un proceso de trabajo rígido, sobresimplificado y subdividido en pequeñas partes. La experiencia creativa del artesano no se encuentra más en la experiencia del obrero sujeto al trabajo dividido y estandarizado.
Por otro lado, además de la pérdida de valor por la eliminación de la experiencia creativa del proceso de trabajo, el trabajador también ve mermado el valor de su empleo porque en lugar de formar parte de un equipo humano que convive en términos de igualdad; se encuentra ahora sujeto a un régimen vertical en el que ha perdido derecho a la palabra, a la opinión y a la interacción social. Basta imaginar al obrero de una línea de producción donde se han hecho estudios de tiempos y movimientos, en la cual se tiene establecido un régimen de intensidad que no le permite distraerse ni dedicar tiempo a otra cosa que alimentar la máquina, efectuar un movimiento simple como halar de una palanca, apretar un botón o solo vigilar que todo marche sin contratiempos. La experiencia de trabajo del obrero se ha degradado de manera asombrosa.
Pero no solo los obreros han sufrido una degradación de la experiencia de trabajo. También los trabajadores de "cuello blanco y corbata" se han visto afectados por la corriente taylorista. Más aún ahora con la automatización y el advenimiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Los trabajadores administrativos tenían años atrás un estatus superior al obrero, ya que tenían un grado importante de discrecionalidad que resultaba inevitable si se deseaba agilizar el flujo del trabajo administrativo.
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Con el advenimiento de las TIC, los trabajadores administrativos ya están sujetos a máquinas (computadoras) que están programadas, de manera que el trabajador solo tiene que alimentar la información requerida para la que hay un "campo" en la pantalla de la computadora. El trabajador no puede tomar en cuenta criterios alternativos a los establecidos en los procesos aprobados e incorporados al programa informático. También, gracias a las TIC, ahora se puede trabajar "en línea" estando el trabajador administrativo sujeto de la vigilancia y aprobación de una autoridad designada que puede ubicarse geográficamente en cualquier lugar del mundo. De este modo se va produciendo una proletarización del trabajo de cuello y corbata.
Incluso los gerentes empiezan a encontrar que sus trabajos se van proletarizando. Las TIC han ocasionado que los gerentes de nivel medio reemplacen a sus secretarias en la producción de documentos y el mantenimiento de archivos. Los gerentes de lugares remotos, especialmente en las organizaciones multinacionales, han perdido poder y autoridad, ya que las decisiones se han centralizado, eliminándose muchas posiciones gerenciales. En estos días muchas gerencias regionales han sido eliminadas, del mismo modo muchas gerencias nacionales también han sido reemplazadas por gerentes continentales que residen en alguna ciudad y viajan con frecuencia a sus demás locaciones.
Las decisiones son cada día más centralizadas en las metrópolis y las autoridades de las casas matrices se hacen cada vez más poderosas; eliminando oportunidades de desarrollo personal a los gerentes locales. Si bien es cierto que los gerentes locales pueden abrirse paso a una carrera global, la verdad es que las oportunidades son más escasas que nunca. Esta centralización e incremento del dominio de las metrópolis no solo afecta las oportunidades de desarrollo de los gerentes locales; también se produce un proceso de aculturación que refuerza las culturas de los países que alojan a los "cuarteles generales" de las empresas multinacionales, lo que tiende a renovar procesos coloniales, de los cuales hablaremos más adelante (Coriat, 1991; Gramsci., 1973; Hobsbawm, 1988; Thompson, 1989).
Más allá del fordismo encontramos en el toyotismo una flexibilización laboral basada en el concepto del "mercado laboral desregulado". Adoptando el criterio de que el trabajo debe venderse en este supuesto mercado bajo las condiciones y garantías de la ley de la oferta y la demanda, se ha puesto a los trabajadores a negociar con los empleadores en condiciones de debilidad. La desregulación ha significado un conjunto de regulaciones que privan de poder a los sindicatos y a los trabajadores que están sujetos a condiciones peores que cualquier mercancía.
Mientras que las mercancías, incluido el dinero en esta categoría, han recibido la protección de las regulaciones en el sentido de disponer de plena libertad para trasladarse entre mercados internacionales y evitar excesos de poder en mercados restringidos; los trabajadores que venden su fuerza laboral en el mercado no están en libertad de ofrecer su capacidad productiva en otros mercados. Este sistema que se pretende liberal prohíbe la libertad de movimiento a los trabajadores y con ello los sujeta a la voluntad poderosa de los gerentes, quienes están, además, concentrados en procurar máximas utilidades para los capitalistas. Esta situación ha ocasionado una profunda precarización del trabajo y una pauperización del trabajador que se ve empobrecido.
La consecuencia inmediata de esta situación he devenido en el desarrollo de lo que se va conociendo como la sociedad del riesgo (Beck, Ulrich), que entiende a la sociedad como caracterizada por un conjunto emergente de características tales como el trabajo flexible del que hablamos líneas arriba, la pauperización de las clases sociales subordinadas, la complejización y anulación de la lucha de clases sociales, la pérdida de
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avances y conquistas sociales por parte de las clases dominadas, el arribo de discursos feministas que procuran una revaloración y liberación del rol de la mujer en la sociedad, el avance de las posiciones ecologistas que pretenden establecer límites al crecimiento industrial y económico, el advenimiento de la promesa autonomista que pretende encontrar en el desarrollo de las TIC nuevas oportunidades de liberación para el trabajador, la universalización de un pensamiento unificador quebrando la cosmovisión moderna, el desarrollo de un sistema de desinformación de la población y el desarrollo de crisis institucionales, precarización del pacto social a nivel de riesgo y convivencia aceptada con las crisis o desastres, ecológicos, industriales y sociales. Todo esto en un contexto de dominación totalizante del capital en la sociedad, afectando a las instituciones educativas y científicas, entre otras (Robles, 2000).
Las condiciones descritas en esta sección pintan una situación donde claramente se aprecia una pérdida de valor para los trabajadores de las empresas y, más allá de ellos, incluso una pérdida de valor para la sociedad en su conjunto.
Innovación colonizadora
En la discusión sobre los aportes de valor de la innovación dijimos que en aquellas empresas que se concentran en las actividades iniciales y finales aseguraban mayores valores agregados y que los países que seguían ese mismo camino en la promoción de su política económica aseguraban para sus poblaciones un máximo PBI per cápita. Obviamente, de manera inversa, si la política económica de un país facilita el establecimiento de industrias de empresas concentradas en las actividades de generación de menor valor agregado, tendremos como resultado un crecimiento empobrecedor.
Actualmente estamos observando cómo se fortalece una división internacional del trabajo donde algunos países se especializan en las labores generadoras de mayor valor agregado y otros países se concentran en las labores de menor valor agregado. Frecuentemente se observa que los países donde se establecen las industrias de menor valor agregado, salientes de los países ricos, han establecido condiciones de desregulación laboral y apertura económica para los productos de los países ricos y lo han hecho bajo el soporte de dictaduras militares apoyadas por la maquinaria de Washington. Ello se constata en el sudeste asiático y en Sudamérica. El caso de Chile, con la dictadura genocida de Pinochet, y el caso del Perú, con la dictadura de la mafia Fujimori-Montesinos, también genocida, son claros ejemplos de esta situación. Es curioso observar que el régimen de "liberalización económica" casi siempre es producto de un proceso de dictadura.
La gestión del conocimiento en las organizaciones establece las posibilidades de generación de riqueza de una empresa en particular y de todo el país en términos más generales. Una gestión del aprendizaje organizacional que limite la creatividad y que limite el alcance de su desarrollo tecnológico, así como el alcance de su cultura de aprendizaje, destruirá el valor potencial de la organización.
Las políticas globalizantes van condicionando también las posibilidades de los países, particularmente si se trata de países que fueron colonias donde sus autoridades tienen una identificación mayor con la metrópoli que con su población indígena. En estas condiciones suele promoverse un desarrollo subordinado a los intereses de las metrópolis imperiales. Un caso ejemplar puede ser el Perú, donde se promueve un desarrollo económico basado en la producción de materias primas, sobre la base de industrias extractivas como la minería. El rol colonial se aprecia con claridad en la legislación de promoción de la inversión en minería que en su capítulo de "servidumbre minera" avala la apropiación de las tierras de las comunidades campesinas a precios
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irrisorios, favoreciendo a la gran minería y destruyendo el modus vivendi de comunidades indígenas que no están interesadas en la versión occidental de desarrollo.
Evidencias de la vocación imperial-colonial se encuentran, por ejemplo, en el discurso peyorativo que usa el presidente de la República del Perú, calificando de "perros del hortelano" a quienes no aceptan explotar los yacimientos mineros que destruirían el modo de vida de las comunidades nativas, cuyas tierras serían tomadas para beneficio de la gran minería.
Los discursos peyorativos que descalifican una ideología o cultura en particular se usan para generar un aprendizaje que subordine la cultura descalificada a los designios, supuestamente superiores, de la cultura imperial. La repetición en la prensa y en el discurso organizacional de estos discursos cumple un rol colonial a través de procesos sociales de aprendizaje organizacional tales como la idealización de estilos de vida y culturas ajenas, la alienación hacia las tradiciones propias consideradas inferiores y la generación de una "lógica" automática que ya no puede discutirse por resultar "obvio" para todos y que favorece a la potencia imperial y a sus agentes organizacionales (Said; Priyadarshin).
El aprendizaje organizacional sujeto a vocaciones e intereses neocoloniales destruye valor para las comunidades nativas, indígenas y para todos los pobladores de los países que se subordinan a las potencias coloniales. Sus culturas se ven menoscabadas y desprestigiadas, la identidad personal y nacional se debilita, las posibilidades de desarrollo se ven sujetas a la aprobación, nunca completa, de la metrópoli. Las personas y sus países pierden así autonomía para diseñar sus propios caminos de desarrollo y realización.
Desarrollo personal domesticador
La capacitación y los esfuerzos por desarrollar planes de carrera y oportunidades de desarrollo personal en las organizaciones son procesos que a todas luces favorecen la creación de valor. No cabe duda a casi nadie que la capacitación hará de las personas mejores trabajadores, más eficaces y eficientes. Esa eficacia y eficiencia abrirá, en su momento, oportunidades de desarrollo personal a cada trabajador en función de sus propias competencias y compromiso.
A pesar de lo obvio de los beneficios, y quizá por ello mismo, debemos mirar la capacitación y los demás procesos de aprendizaje organizacional, deliberados y sostenidos, con cautela. Frecuentemente podremos encontrar que estamos ante circunstancias paradójicas y ambiguas, por algo Mark Twain dijo "nunca le he permitido a mi escuela interferir con mi educación". El mismo Twain percibía algo enrarecido en los procesos educativos.
De manera similar a Twain encontramos que autores de liderazgo reconocidos en el mundo empresarial han elevado sus voces de alarma con referencia al efecto pernicioso de la capacitación. Así encontramos que "nuestro sistema educativo es mejor capacitando que educando y eso es desafortunado [...] la capacitación es buena para las mascotas porque nosotros necesitamos su obediencia [...] a las personas la capacitación las lleva al nivel más hondo" (Warren Bennis). Palabras tan duras en contra de la capacitación nos recuerdan el inmenso poder de quienes adoptan la autoridad de "enseñar" a los demás las formas "correctas" de hacer las cosas y de "vivir" la vida.
Investigando sobre los efectos de la capacitación organizacional encontré que muchos trabajadores recienten las prácticas a las que son sometidos por los capacitadores en representación de las jerarquías de sus empresas. Las conclusiones a las que arribó un grupo de trabajadores de nivel profesional de una empresa de
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telecomunicaciones multinacional, respecto de su experiencia con la capacitación fueron:
La capacitación en una empresa multinacional de telecomunicaciones
(según sus profesionales y gerentes de nivel intermedio)
1. Monólogo.
2. Demasiada lectura.
3. Teórica.
4. Capacitación en temas que no agregan valor en la persona o en su actividad.
5. No se detectan necesidades reales de capacitación.
6. No hay medición de resultados.
7. Capacitación por el título.
8. Demasiadas horas.
9. Facilitadores o capacitadores con el mismo nivel de conocimiento, sin actualizar.
10. Capacitación sin consecuencias.
11. Capacitación masiva.
12. Capacitación por cumplir con el presupuesto.
13. Capacitación sin herramientas adecuadas.
Las características asociadas a la experiencia de capacitación ofrecida a trabajadores profesionales y gerentes de nivel intermedio que se presentan en el cuadro que antecede, nos revela que los procesos de capacitación suelen estar más centrados en objetivos e intereses ajenos a los del trabajador y lejos de aportar valor, destruyen la imagen del aprendizaje y de los procesos de soporte al mismo.
De manera similar, al preguntarse a un grupo de profesionales y gerentes jóvenes sobre las características de una experiencia educativa deseada, que fuera alternativa a lo dominante en sus experiencias previas, presentaron las ideas que se presentan en el cuadro siguiente:
Propuestas sobre una educación alternativa
(deseada por profesionales y gerentes jóvenes)
1. El facilitador fomenta la discusión, el sentido crítico y comparte las experiencias de cada individuo para llegar a una conclusión.
2. La aplicación de nuevas estrategias metodológicas, como la aplicación de casos, permite el desarrollo de habilidades como el análisis y síntesis.
3. Es llamada también educación para adultos.
4. Comunicación horizontal: se da del profesor a los alumnos y entre ellos mismos. El proceso de aprendizaje se basa en la estimulación de la comunicación, la interacción, el intercambio de ideas y experiencias.
5. Investigación: cada uno es responsable por adquirir nuevos conocimientos para compartirlos con el resto y enriquecer la experiencia general del aprendizaje.
6. Brinda mayor apertura para adquirir y compartir información de manera continua, además permite modificarla y mejorarla.
Las demandas sobre las experiencias educativas y de aprendizaje son claras en mis investigaciones. Aunque las experiencias y expectativas no son uniformes, tiende a considerarse que la educación y la capacitación resultan ser alienantes, es decir, son procesos directivos ajenos en alguna medida importante a los intereses de los participantes. Las demandas, por otro lado, se concentran en oportunidades de participación más democrática y donde se pueda ejercer crecientes grados de autonomía,
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enfocándose en contenidos vinculados a la experiencia de vida de los participantes (Castellano, 2007a; Castellano, 2007b).
Desarrollando prisiones organizacionales
En secciones previas hemos visto cómo se usa el concepto y prácticas de desarrollo organizacional para generar crecimiento económico de la organización y particularmente un crecimiento centrado en maximizar los beneficios para los accionistas. De manera similar, los países usan el concepto de desarrollo como si el mero crecimiento económico fuera a corresponderle. Pero este enfoque de crecimiento acelerado y permanente, además de proveer de oportunidades de enriquecimiento para los empresarios y los inversionistas, de proveerle de oportunidades de empleo a los trabajadores, de proveer de recursos a los aparatos estatales, y de proveer de productos a los consumidores; genera daños en el medio ambiente, en las comunidades y en las personas que no suelen ser tomados en cuenta al hacer los balances y estados financieros.
La cultura gerencial/empresarial de crecer a todo costo, de "exportar o morir", de "crecer o morir", ha llevado al mundo al borde del desastre. Los reportes científicos muestran que el calentamiento global está ocasionando ya daños irreparables a la vida de las personas y de las comunidades. El incremento del poder de las tormentas ha sido asociado al calentamiento global, el cual se cree es producto de la emisión de gases de efecto invernadero por parte de las industrias de los países industrializados. Sin embargo, los países industrializados tienen pobres intenciones de corregir el daño o de evitarlo en el futuro. Las empresas responsables no asumen su responsabilidad más allá de declaraciones líricas.
No obstante, el problema se agudiza y los reportes de connotados científicos de la NASA y otras instituciones permite predecir consecuencias aún más desastrosas con el incremento del nivel del mar que se produciría si mantenemos el nivel de emisiones de gases actual (James Hansen, 2006, 2007). Uno se pregunta cómo es posible que las empresas y los países dirigidos por las mentes más brillantes y mejor entrenadas puedan mantener una posición tan rígida e irracional frente aun problema tan serio. La respuesta está, al menos en parte, en la educación que reciben los gerentes y empresarios. La respuesta está también en la cultura, aprendizaje organizacional por excelencia, que se cultiva en muchas organizaciones empresariales y en muchas escuelas de negocios de todo el mundo.
Estamos viviendo una crítica situación, numerosos autores en gerencia de crisis advierten de los peligros de la creciente destructividad de las tecnologías actuales, tanto industriales como organizacionales. Es un hecho que no puede ser negado ni ignorado. Así lo declara Lerbinger, al decir que "debido al hecho de que las crisis se van haciendo cada vez más frecuentes, visibles y calamitosas, las organizaciones no pueden hacer otra cosa que aceptarlas como una realidad inevitable que debe de ser considerada en el planeamiento y la toma de decisiones" (Lerbinger, 1997).
Otros autores coinciden declarando que "estamos experimentando una ola de crisis en una escala nunca antes vista, ellas son diferentes a las crisis del pasado tales como terremotos, tornados o inundaciones. La mayoría de las crisis de hoy son causadas por el ser humano. Crecientemente, las crisis son causadas por intervenciones criminales tales como la adulteración de productos o por errores en el diseño, mantenimiento, errores de operación, valores y cultura inhumanos, etcétera" (Pauchant y Mittroff; 1992).
Pero "no solo la frecuencia de las crisis organizacionales está aumentando, también aumenta en un grado alarmante el poder destructivo de estas crisis. La
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destructividad de tecnologías modernas tales como la usada en plantas nucleares, industrias químicas y de la construcción*, incrementan el riesgo de daño a un gran número de personas**" (Castellano, 1999). Las crisis de las que hablamos incluyen los desastres industriales que afectan la vida de los trabajadores tanto como de los vecinos de las plantas industriales o de los vecinos de las zonas por las que transitan los transportes. El accidente de un camión cargando mercurio, en el norte del Perú, afectó la salud de numerosos vecinos, el derrame de petróleo del Exxon-Valdez dejó a los pescadores de Alaska sin trabajo por cerca de un año, sin contar la muerte de miles de aves y otras especies. Pero estos accidentes no son excepciones, se repiten con cada vez mayor frecuencia y mayor potencial destructivo.
En el Perú hemos vivido los infiernos de la discoteca Utopía, donde se hicieron malabares con fuego en un lugar plagado de materiales inflamables y sin equipos contraincendios. En el Perú también vivimos el infierno de Mesa Redonda, zona comercial donde un incendio causó la muerte de numerosas personas debido a un comercio descontrolado e inseguro de juegos pirotécnicos. Lo peor de todo, un siniestro volvió a ocurrir cerca a Mesa Redonda, luego de varios conatos de incendio, debido a la irresponsable manera de manejar los productos y las conexiones eléctricas. Las cifras se hacen aún más graves al tener en cuenta las consecuencias de los accidentes del transporte público, que ocasionan más muertes que la guerra terrorista y antiterrorista. Según el reporte de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación, la guerra subversiva-antisubversiva en el Perú ocasionó un promedio de 2.500 muertos al año, en sus peores momentos; mientras que los accidentes del transporte público cobran en promedio más de tres mil muertes al año en el Perú; y no hay mejora alguna (CIDATT; Castellano, 2006a; Castellano, 2003b).
Uno pensaría que estos accidentes no tienen nada que ver con el aprendizaje organizacional. Sin embargo, es la adquisición de normas de conducta y de patrones o estándares de calidad, junto con los bloqueos al aprendizaje y la represión, lo que va llevando a esta destructividad y propensión a las crisis. Los procesos de adquisición de conductas, o de limitación de ellas, consiste justamente en el aprendizaje organizacional. Al menos en parte de él, una parte importante y crítica del aprendizaje organizacional que se manifiesta como culturas organizacionales y que se promueve a través de procesos simbólicos.
La cultura organizacional se entiende frecuentemente como "un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado mientras aprende a resolver sus problemas de adaptación externa y aquellos de integración interna [...] Supuestos que han trabajado con suficiente eficiencia para ser considerados válidos, y por eso son enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con los problemas planteados" (Edgard Schein, 1985). Se considera que las culturas organizacionales incluyen las soluciones a los problemas que enfrenta una comunidad, en este caso, la comunidad que forma una organización. Un mundo en el cual los patrones de conducta incluyen una propensión a las crisis y desastres nos muestra que los problemas definidos están centrados en intereses ajenos a las consecuencias que afectan a la sociedad.
Lamentablemente, en las empresas se suele entender dentro del rol de los gerentes el de liderar la cultura organizacional. Lo cual, en principio, no tendría nada de malo. Pero si incluimos en nuestro análisis que los líderes de las culturas organizacionales son las mismas personas que vienen generando una crítica situación o una verdad incómoda, como la llama el político estadounidense Al Gore, debemos reconocer que la raíz de las crisis de seguridad se asocia íntimamente a la cultura empresarial. Encontramos también que la propensión a las crisis y desastres tiene una
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alta probabilidad de perpetuarse y, en este proceso, se vienen perdiendo miles de vidas humanas junto con un potencial colapso ecológico y de frustraciones constantes del anhelado desarrollo.
Cultura organizacional
"Un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado mientras aprende a resolver sus problemas de adaptación externa y aquellos de integración interna supuestos que han trabajado con suficiente eficiencia para ser considerados válidos, y por eso son enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a los problemas planteados".
(E. H. Schein, 1985)
La descripción de esta crítica situación, o de la verdad incómoda, podría bastarnos para trazar un perfil de las competencias dominantes entre los gerentes que promueven con sus acciones de negocios y dirección esta situación. No obstante, vale la pena conocer qué es lo que piensan al respecto los propios educadores de gerentes. La asociación para el avance de las escuelas de negocios de Estados Unidos ha encontrado que "el gerente americano está orientado al corto plazo. Es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, egocéntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascensos, sobrepagado" (AACSB, 1985). Semejantes competencias, o incompetencias, explicarían ampliamente la corriente destructiva observada y discutida líneas arriba.
El gerente americano
"Está orientado al corto plazo. Es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, egocéntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascensos, sobrepagado".
(AACSB, 1985)
Las consecuencias de la cultura gerencial y empresarial que describimos afectan de manera clara a grupos de interés de todo tipo, tanto a los trabajadores como a proveedores, clientes, el Estado y los propios accionistas. Se destruye valor para todos ellos y para toda la humanidad. Es más, se destruye valor para las generaciones futuras que recibirán un mundo debilitado y desequilibrado.
Lamentablemente, dado el perfil de los gerentes que deben procesar esta información muestra un alto grado de egocentrismo, ingenuidad, visión de corto plazo, y deficiente ética. Se hace poco probable que la situación pueda cambiar. Más aún cuando la información cuantitativa que manejan, centrada en la rentabilidad de corto plazo, refuerza sus creencias y valores.
Por fortuna, hay oportunidades de cambio también. Muchos gerentes van escuchando las denuncias y demandas que en este sentido se hacen por todo el mundo y particularmente por personajes que ellos valoran en alguna medida. Como sería el caso de Al Gore y de James Hansen, por ejemplo. Además, menos mal, también hay señales dentro de la información financiera de corto plazo que está ayudando a desarrollar la conciencia crítica. Si observamos las consecuencias del manejo puramente financiero de las fusiones, ignorando el impacto de las culturas organizacionales, encontramos que se viene destruyendo valor financiero de manera sistemática. Así lo muestran reportes como el de Keith Hammondz, que presentamos a continuación. El estudio de Hammondz muestra que se han destruido valor por billones de dólares en los procesos de fusión y que ello se debe al enfoque de análisis usado en la toma de decisiones, un enfoque que menosprecia el rol de las culturas organizacionales
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Fusiones Año del tratado Valor creado o destruido a julio de 2002, en dólares
AOL / Time Warner 2001 -148 billones
Vodafone / Mannesmann 2000 -299 billones
Pfizer / Warner Lambert 2000 -78 billones
Glaxo / Smith Kline 2000 -40 billones
Chase / J.P. Morgan 2000 -26 billones
Exxon / Mobil 1999 -8 billones
SBC / Ameritech 1999 -68 billones
WorldCom / MCI 1998 -94 billones
Travelers / Citicorp 1998 -109 billones
Daimler / Chrysler 1998 -36 billones
Pedro Castellano Masías
Peruano
Candidato a Ph. D. en Management Learning
Lancaster University
pcastell@upc.edu.pe
Resumen
El aprendizaje organizacional viene siendo tema de mucho interés en las organizaciones. Numerosos artículos y libros se escriben promoviendo el aprendizaje organizacional y proponiendo métodos de gestión del conocimiento, la mayoría de ellos presentan el aprendizaje organizacional como una disciplina o un conjunto de prácticas que crean valor para la empresa. No obstante, aunque muchos aspectos del aprendizaje en las organizaciones tienen como resultado la creación de valor para algunos grupos de interés, también es cierto que el aprendizaje en las organizaciones resulta alienante y destructivo para muchos otros grupos de interés. Incluso podría decirse que el aprendizaje organizacional destruye valor para los mismos grupos de interés para los cuales crea valor.
Palabras claves
Aprendizaje, organizaciones inteligentes, aprendizaje organizacional, desarrollo organizacional, gerencia del conocimiento, creación de valor, destrucción de valor, crisis, gerencia de crisis, reflexión, reflexividad, taylorismo, fordismo, toyotismo, optimización de procesos, colonialismo, neocolonialismo, poscolonialismo.
Abstract
Organizational learning is nowadays a very well regarded concept at organizations. A myriad of articles and books are being written to promote organizational learning and knowledge management, most of them do present these disciplines as a source of organizational value creation. Nevertheless, even though there are several aspects of learning at organizations that are related to value creation; it is certain as well that it is not the case for every stakeholder. For some stakeholders, what it is learned at organizations results alienating and destructive. In some cases it could even be said that organizational learning destroys value for the very same stakeholders that it claims to be serving.
Key words and concepts
Learning, learning organization, organizational learning, organizational development, knowledge management, value creation, value destruction, crisis management, reflection, reflexivity, taylorism, fordism, toyotism, process optimization, colonialism, neocolonialism, postcolonial theory.
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Introducción
En este artículo revisaremos, en primer lugar, algunas de las interpretaciones y perspectivas usadas para entender el aprendizaje organizacional. Luego revisaremos algunas de las formas en que el aprendizaje organizacional es fuente de creación de valor para algunos grupos de interés. Revisaremos también formas en las que el aprendizaje organizacional podría estar destruyendo valor para los diferentes grupos de interés involucrados en las actividades de la empresa. Luego de revisar las formas en que se puede estar destruyendo valor a través del aprendizaje organizacional y de revisar algunos de los aspectos que generan esta situación, presentaremos nuestras conclusiones y recomendaciones para ponerlo a crear valor para todos.
El aprendizaje organizacional: perspectivas alternativas y complementarias
La vida en las empresas somete a las personas y sus grupos a experiencias que son interpretadas, entendidas y asimiladas dentro de un contexto. Normalmente se asume que las experiencias son, o pueden ser, percibidas de manera objetiva. Por lo tanto, las personas pueden entender de manera clara y uniforme cuál es la situación de la organización en un contexto social, económico particular. Sin embargo, al observar detenidamente las organizaciones, al conversar con sus miembros procurando apertura, nos encontramos con percepciones alternativas sobre la naturaleza de las experiencias. Tenemos que lidiar con interpretaciones variadas que se basan en perspectivas o paradigmas distintos o, incluso, en intereses diferentes. No necesariamente pueden las personas entender lo que está sucediendo y aún menos probable es que asimilen toda la información que tienen disponible o que sea posible estructurar.
El aprendizaje organizacional puede ser entendido de maneras diferentes también. En términos generales podemos decir que el aprendizaje organizacional es el conjunto de experiencias y prácticas que permiten a las personas organizadas crear conocimiento sobre su experiencia y posibilidades de realización colectiva. Algunos autores se enfocan en identificar las "mejores prácticas" que harían a una organización eficaz y eficiente en la gestión de su aprendizaje. Estos autores pueden ser reconocidos como los abanderados de las organizaciones inteligentes, también llamadas organizaciones que aprenden u organizaciones de aprendizaje. Entre los autores más destacados tenemos a John Burgoyne, de Lancaster University, autor de la Learning Company y numerosos libros de desarrollo organizacional y gerencial. Destaca particularmente en el mensaje de Burgoyne, su propuesta de integración del proceso estratégico con el aprendizaje que deberá darse de manera cooperativa y con la participación general de todos los trabajadores en una estructura democrática.
Tenemos también en este segmento a Peter Senge, tal vez el más famoso entre los lectores del continente americano. Se hizo famoso con la publicación de la Quinta disciplina, donde propone la manera de convertirse en una organización que aprende a través de la práctica de cinco disciplinas, entre las que destacaría el pensamiento sistémico.
Se entiende que las organizaciones que utilizan prácticas de aprendizaje colectivas, como centro de su competencia, estarán adecuadamente preparadas para sobrevivir y desarrollarse en el futuro. Las organizaciones inteligentes serán capaces de adquirir o desarrollar cualquier competencia requerida para tener éxito. Es decir, para Senge, la capacidad de éxito y sostenibilidad de cualquier organización está directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender y crear cosas nuevas.
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Así, dice Senge, las empresas que prosperarán en el futuro serán "organizaciones inteligentes". Serán organizaciones que explotarán la experiencia colectiva tanto como los talentos y las capacidades de cada persona en su organización para aprender a cómo triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.
Una tercera fuente fundamental en la disciplina de las organizaciones inteligentes es la de Ikujiro Nonaka y H. Takeuchi (1995), autores de la Knowledge Creation Company o compañía creadora de conocimiento. Nonaka y Takeuchi proponen fundamentalmente liderar los procesos de aprendizaje organizacional siguiendo las fuentes y destinos del conocimiento. Es decir, nos invitan a reconocer el conocimiento tácito y explícito que se estaría transformando o transfiriendo. El modelo incluye procesos como la articulación (transformación de conocimiento tácito a explícito), la combinación (explícito a explícito), la internalización (explícito a tácito) y la socialización (tácito a tácito).
Una segunda rama de investigadores y autores, en el campo del aprendizaje organizacional, está compuesto por aquellos que, en lugar de proponer recetas para facilitar la gestión de los procesos de aprendizaje y del conocimiento, dedican sus esfuerzos a estudiar los procesos usados en las organizaciones y los grupos. En esta rama encontraríamos a autores como Chris Argyris, Michael Reynolds, Stephen Brookfield, Mark Easterby-Smith, etcétera.
Entre las propuestas de Argyris, podemos considerar de manera especial sus teorías de acción. En palabras de Argyris, "toda persona al actuar lo hace asumiendo algún resultado, consecuencia de dicha acción [...] es decir, toda persona actúa sobre la base de sus [...] teorías de acción". Según estas teorías de acción, las personas podemos actuar de acuerdo con las teorías que declaramos, manteniendo consistencia entre lo que decimos y lo que hacemos; o podríamos alternativamente actuar declarando una teoría que explica nuestras acciones aunque lo actuado no necesariamente corresponda con lo declarado. La teoría que explica nuestra conducta la podemos traducir como teoría-en-uso. En el segundo caso, donde tenemos una teoría declarada que no se ajusta claramente a nuestra conducta, tendríamos una teoría-atribuida (Spoused-Theory).
Por su parte, Michael Reynolds propone formas distintas de llevar adelante las experiencias de aprendizaje, tanto colectivas como personales. Nos invita a revisar las dinámicas sociales que definen la participación y la articulación de ideas, consensos y conclusiones. Reynolds también nos propone formas alternativas de reflexión, que incluyen la reflexión instrumental, la reflexión consensual y la reflexión crítica.
Modos de reflexión
Instrumental: uso del conocimiento para controlar el ambiente, encontrar efectivas y eficientes soluciones a problemas materiales y/o sociales.
Consensual: permite encontrar valores y supuestos detrás de acciones, desarrollo de valores y normas compartidos. Permite también compartir compromiso y propósito. Busca alineamiento.
Crítica: cuestiona supuestos dados por sentados respecto de prácticas y su contexto institucional y social. Cuestiona propósitos y conflictos de poder e intereses. Promueve un cambio emancipador.
(Reynolds)
Analizando los modos de reflexión presentados por Reynolds, encontramos que el instrumental, aunque facilita la resolución de problemas, tiene un alto potencial de
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generar otros problemas derivados de afectar el medio ambiente, a las personas usadas como recursos y a las comunidades que reciben el impacto de nuestras acciones. La reflexión consensual pretende resolver dichos problemas incluyendo a los distintos actores, grupos de interés, en el proceso de análisis y toma de decisiones. No obstante esa inclusión, los desbalances políticos, poder detentado por los distintos grupos de interés, puede inclinar las decisiones y el consenso, sin existir una clara conciencia de las consecuencias de las decisiones. Allí se hace particularmente valioso el aporte de la reflexión crítica, que explora cuestionando los supuestos que facilitan el consenso y procura cambios radicales liberadores para todos los actores sociales.
Lamentablemente, sin embargo, es frecuente que la aplicación de la reflexión crítica, la propuesta de teorías críticas y de los procesos sociales derivados, debate o diálogo, ocasionen un incremento en las respuestas defensivas y distancien a los diferentes grupos de interés, especialmente si no manejan un nivel adecuado de desarrollo de sus capacidades de gestión de la diversidad. Ante esta situación, se hace difícil lograr cambios emancipadores como producto de la interacción en diversidad. Una respuesta potente, en términos instrumentales, para evitar las respuestas defensivas es la indagación apreciativa. En la indagación apreciativa se promueve una dinámica social positiva a partir de enfocarse en los aspectos más positivos de la organización. Esta indagación apreciativa o diálogo apreciativo supone una búsqueda colectiva de lo mejor que tienen las organizaciones y suele generar respuestas comprometidas y gran entusiasmo.
El diálogo de búsqueda apreciativa se basa en el arte de hacer preguntas que sean incondicionalmente apreciativas y en seguir la secuencia del ciclo de las cuatro Ds (por su sigla en inglés) que representan el descubrimiento (discovery) de lo mejor en la organización. Luego de motivar una atracción hacia el tópico de búsqueda se sigue con la generación colectiva de un sueño (dream) asociado siempre al tópico de búsqueda apreciativa, para pasar luego a la definición de un diseño (design) que represente al sueño a niveles realizables en el corto y mediano plazos. Finalmente, se procede a la etapa final del ciclo que corresponde al destino (destiny), donde se plantea de manera cooperativa los cambios inmediatos en la estructura organizacional, prácticas técnicas, asignación de presupuestos, etcétera, para asegurar la construcción final del sueño creado democrática, participativa y positivamente (David Cooperrider).
El diálogo apreciativo es un recurso de gran potencia para generar actitudes positivas alrededor de un tópico afirmativo. Su uso es de eficacia tanto a nivel de grupos como a nivel personal (coaching). Lamentablemente se encuentra en muchos casos una resistencia grande a este enfoque porque las experiencias han llevado a las personas a perder la fe en sus ejecutivos, quienes utilizan el proceso más para manipular las actitudes que para generar una real democracia participativa y positiva.
Una sugerencia integradora llevaría al desarrollo de un enfoque alternativo de reflexión que denomino la reflexión transformacional. La reflexión transformacional sería el uso del conocimiento para transformar el ambiente a través de procesos dialógicos, debidamente informados por la reflexión crítica, inspirados en motivaciones trascendentes, centrados en el desarrollo humano sostenible. Procura la creación de nuevas realidades que permitan el florecimiento humano sobre la base de sus posibilidades y mejores expectativas. Este enfoque reflexivo procura concentrarse en los aspectos que unen y generan actitudes positivas sin descuidar aquellos aspectos que se interpretan de manera negativa u oposicional. Se invita a hacer frente a las diferencias de manera positiva, sin intentar filtrar las emociones o las perspectivas críticas, "reenmarcando" las diferencias y reclamos en términos de objetivos sinérgicos y de compromiso mutuo.
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Sin duda, las formas de reflexión más sofisticadas plantean desafíos de desarrollo personal en la forma de adquisición de conciencia de la diversidad y de capacidades para lidiar de modo dialógico y positivo ante diferencias culturales y de intereses serias. Más aún, demandan un compromiso honesto con los intereses y necesidades de los diferentes actores y exige el abandono de la perspectiva instrumental que entiende a los diferentes grupos de interés y de la naturaleza como recursos al servicio de la voluntad empresarial.
Reflexión transformacional
Uso del conocimiento para transformar el ambiente a través de procesos dialógicos, debidamente informados por la reflexión crítica, inspirados en motivaciones trascendentes, centrados en el desarrollo humano sostenible. Procura la creación de nuevas realidades que permitan el florecimiento humano sobre la base de sus posibilidades y mejores expectativas.
Creando valor a través del aprendizaje organizacional
Entre los procesos de creación de valor más importantes que se pueden asociar a la gestión del aprendizaje organizacional podemos incluir la optimización de procesos, la innovación generadora de mayores ingresos, la capacitación y la gestión de planes de carrera que facilitan el desarrollo personal en las organizaciones, el desarrollo organizacional entendido como la promoción del crecimiento de las empresas, la maximización de los rendimientos para los accionistas y la maximización de la eficacia y de la eficiencia en los servicios ofrecidos a los consumidores. En esta sección revisaremos cómo es que estos procesos generan valor.
Creación de valor a través del aprendizaje organizacional
• Optimizando los procesos: ahorros de recursos.
• Innovación que genera mayores ingresos.
• Desarrollo personal, capacitación y planes de carrera.
• Desarrollo organizacional en la forma de crecimiento de la empresa.
• Maximizando los rendimientos para los accionistas.
• Maximizando la eficacia y eficiencia en los servicios ofrecidos a los consumidores.
Creando valor por la optimización de procesos
La optimización de procesos supone una revisión lógica de la secuencia de actividades realizadas para lograr un resultado y el diseño de la secuencia más simple y efectiva. Se asume que hay una forma ideal de hacer las cosas en la cual se maximizará la eficiencia en el uso de recursos y se asegurará el nivel deseado de costos, calidad y seguridad.
La gestión de la optimización de procesos incluye disciplinas y prácticas gerenciales tales como la Ingeniería Industrial, la Reingeniería de Procesos, la Gestión de la Calidad Total, las Organizaciones Inteligentes, etcétera. Estas disciplinas ofrecen métodos de análisis de los procesos productivos, diseño o rediseño de los mismos y de implementación de las propuestas finales.
La mayoría de estos métodos tiene su origen en los trabajos seminales de Frederick Taylor y Henry Fayol, quienes iniciaron un proceso que se va sofisticando a lo largo del tiempo y que ha ido facilitando el control por parte de la gerencia y de los accionistas de mucho de la vida organizacional. Al maximizarse el control en las organizaciones, se ha ido maximizando también las utilidades de los accionistas. Para
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esto, se requiere de una reflexión instrumental que ubique a la gerencia al centro y que tome el control de los recursos.
La tarea iniciada por Taylor se conoce hoy como la gestión del conocimiento taylorista, es decir, se trata de tomar el conocimiento de los trabajadores y de ponerlos al servicio de la gerencia a través de tecnologías de control. Las tecnologías de control suponen tomar el conocimiento de los trabajadores y ponerlo en manos de la gerencia a través de máquinas y procesos de trabajo, donde se dividen las actividades de cada trabajador en partes que se ensamblan o entretejen.
Este proceso de división del trabajo hace que el valor del trabajo, controlado por los trabajadores, se reduzca al tratarse de tareas más simples. Esto permite usar trabajadores de menor nivel educativo con menores expectativas económicas, lo que lleva a un precio del trabajo menor, es decir, la remuneración se reduce. Sin embargo, aunque el valor del trabajo dividido resulta menor, el valor del trabajo total se mantiene o aumenta al mantenerse o incrementarse la productividad de los trabajadores que realizan tareas más sencillas. Manteniéndose o incrementándose el valor total del trabajo, cuando el valor del trabajo dividido (pagado) se ha reducido, se tiene en un incremento de las utilidades generadas en la organización, a costa de la reducción de las remuneraciones. De este modo, el taylorismo genera valor para los accionistas que obtienen un rendimiento mayor de su inversión. También se incrementa el valor del trabajo gerencial, ya que los accionistas estarán deseosos de motivar innovaciones gerenciales similares y pagarán bonos, premios y salarios mejorados a sus gerentes.
De manera similar tendremos que la producción teórica y tecnológica de gestión de negocios que siga una lógica similar a la discutida líneas arriba será motivada y recompensada por los accionistas y gerentes, lo que llevará a un incremento en la inversión científica, tecnológica y educativa vinculada a estas disciplinas. No extraña por ello el gran dinamismo de la industria editorial en temas de gestión, terreno en el que se estaría observando también una activa creación de valor.
El taylorismo ha ido evolucionando con enorme dinamismo y un soporte económico y político muy entusiasta. El advenimiento del fordismo, con sus líneas de producción en masa, relanzó el potencial creador de riqueza para empresarios y gerentes. Basado en la posición de bajo poder de los trabajadores generada en el taylorismo, el fordismo profundizó la capacidad de enriquecimiento de los empresarios ampliando los mercados con una producción más eficiente basada en un maquinismo de ensamblaje que incrementó la productividad, redujo los costos unitarios e incorporó al consumo a una gran masa que antes estuvo excluida. En este sentido, el aprendizaje organizacional propio del fordismo facilita una mayor creación de valor para los empresarios y gerentes, así como para los nuevos consumidores. Las tecnologías productivas y de gestión, al ser desarrolladas con una perspectiva instrumental, permitieron incrementar aún más el valor creado para los accionistas y sus gerentes.
Luego de los éxitos iniciales del fordismo, algunas crisis se generaron; pero la transformación gerencial mantuvo su dinamismo y surgió el toyotismo, tratando de incrementar aún más los beneficios ya existentes y de contener los reclamos y protestas de los trabajadores por las consecuencias, para ellos, de la radicalización de la simplificación y subdivisión del trabajo. El toyotismo es una metodología de gestión que incluye criterios como la flexibilización del trabajo, los estímulos humanistas tales como el trabajo en equipo y la identificación empresa-jefe-subalterno, la filosofía just-in-time, que maximiza el uso del recurso "tiempo" a fin de maximizar la eficiencia en el uso de los recursos financieros y materiales. Todos estos esfuerzos, producto de la reflexión instrumental, ocasionan una reducción en los costos de producción basados en
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la eficiencia en el uso de recursos, y una vez más, basada también en la reducción del costo del trabajo dividido.
La flexibilización laboral ha favorecido la reducción de equipos de trabajo para mantener el mínimo número de trabajadores posible, reduciéndose el costo laboral y optimizando el rendimiento financiero para los accionistas y los gerentes. La práctica del just-in-time redujo el costo de almacenamiento y, en definitiva, se redujeron los costos, permitiéndose una baja en los precios para los consumidores, lo que ha incrementado la movilidad de las mercancías y el acceso de mayores masas de consumidores.
Hemos visto que el aprendizaje organizacional, centrado en la optimización de procesos y basado en un enfoque instrumental, ha permitido mejoras y transformaciones radicales del trabajo, creándose valor para varios grupos de interés, destacando entre ellos los accionistas, los gerentes y los clientes.
Las prácticas de aprendizaje organizacional deberían asegurar que la organización es capaz de desarrollar sistemas de optimización que resulten sinérgicos para la gran mayoría de los grupos de interés involucrados. Dado que no hay forma de determinar la mejor manera de hacer las cosas, ya que todo es perfectible, los procesos de aprendizaje organizacional deben proveer una apertura y motivación para que los trabajadores generen mejoras y transformaciones de manera permanente y para que se aseguren de obtener fuentes permanentes de información de lo que va aconteciendo en el mundo alrededor de su campo de acción y de los campos de acción que podrían apoyar o colisionar con el propio.
Creando valor por la innovación
Desde los inicios del desarrollo capitalista la innovación ha estado en el centro de la atención. La innovación ofrece nuevos productos que resultan atractivos a los consumidores, ofrece también nuevos procesos productivos que abaratan los productos y/o que dejan mayores márgenes de ganancias. En estos días podemos observar una división internacional del trabajo que muestra de manera clara el aporte en la creación de valor del aprendizaje organizacional expresado como innovación.
Los estudios van demostrando que aquellas empresas que se concentran en ofrecer productos de mayor tecnología, o valor agregado, obtienen mayores ingresos y utilidades que aquellas empresas que se concentran en productos de menor valor
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agregado. El impacto resulta tan contundente que los países desarrollan sus estrategias de desarrollo económico promoviendo ciertas actividades empresariales en sus territorios y desincentivando otras. Por ejemplo, podemos citar los hallazgos de Chi Hung Kwan, quien encontró que los procesos iniciales y los procesos finales generan altos valores añadidos; mientras que los procesos de montajes resultan generando bajos valores.
Los estudios de Chi Hung Kwan mostraron también que los productos con mayor sofisticación tecnológica aportan un producto bruto interno (PBI) per cápita mayor al generado por los productos de menor sofisticación tecnológica. Así, los semiconductores generan un PBI per cápita de 30 mil dólares, mientras que la producción de zapatos genera un PBI per cápita de solo mil dólares. Obviamente, si la política económica de un país facilita el establecimiento de empresas concentradas en las actividades de generación de mayor valor agregado, tendremos como resultado un crecimiento enriquecedor. De manera similar, las organizaciones que se concentren en los procesos iniciales y finales facilitarán un mayor valor añadido y las que favorezcan el desarrollo de productos y procesos de mayor sofisticación tecnológica, generarán mayor valor para sus trabajadores
Tarea ineludible del aprendizaje organizacional es asegurar que los líderes de las empresas sean capaces de asumir los retos de una economía basada en la sofisticación tecnológica. Esa capacidad de asumir el reto descansa, sin duda, en la formación de técnicos del más alto nivel; pero descansa fundamentalmente en la visión que sean capaces de formarse del desarrollo de su organización y del aporte de su propia gestión. Será también importante tener en cuenta que la gestión de las empresas impacta en el desarrollo nacional y social de manera directa; por lo que deberán tener una actitud política responsable y a la medida de los retos involucrados.
Es también una tarea vital del aprendizaje organizacional que los técnicos de la organización entiendan el inmenso valor, potencial e impacto de su aporte profesional para el destino de su organización, de su país y de la comunidad internacional. Y es tarea suya el asegurar que se pase de la conciencia de la responsabilidad a prácticas técnicas innovadoras y al compromiso en el desarrollo de los equipos.
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Creando valor por la capacitación, los planes de carrera y el desarrollo personal
Teniendo en mente todo lo dicho líneas arriba, resulta obvio que la capacitación, entendida como el incremento del conocimiento de los trabajadores, resultará en un incremento de su capacidad de creación de valor. Si los trabajadores obtienen un mayor desarrollo técnico a través de la capacitación, ellos podrán desarrollar mejores productos y procesos que incrementarán el valor agregado de la empresa y el PBI per cápita.
La capacitación así provee de un incremento en la creación de valor para la empresa, para los accionistas y para los gerentes. Además, considerando que las empresas pueden implementar políticas tendientes a favorecer el desarrollo de carrera para los trabajadores que aporten mayor valor a la organización, la capacitación y los planes de carrera generarían valor para los trabajadores también.
Aún más, teniendo en cuenta que el toyotismo y el desarrollo capitalista neoliberal promueven la flexibilidad laboral, la capacitación y los planes de carrera ofrecerían al trabajador una mayor "empleabilidad", con lo cual se estaría creando valor para el trabajador. Un trabajador "empleable" podrá reinsertarse más fácilmente al mercado de trabajo cuando su organización deje de necesitarlo. Así, en el largo plazo, la capacitación estaría compensando los problemas ocasionados de la flexibilidad laboral.
Recientemente, las perspectivas de aprendizaje organizacional y de las organizaciones inteligentes vienen planteando que los trabajadores no deben solamente desarrollar conocimientos y habilidades técnicas; sino que deben desarrollar competencias que incluyen habilidades sociales y emocionales que los capaciten para adaptarse al mundo del trabajo globalizado. Es decir, los trabajadores necesitan desarrollar las competencias que los habiliten para sobrevivir en un ambiente de flexibilidad laboral, de división internacional del trabajo y de rápida obsolescencia tecnológica. En ese contexto, la capacitación junto con los planes de carrera y el desarrollo personal les hace la vida mejor ofreciéndoles oportunidades de reinserción laboral y de adaptación al cambio.
Creando valor por la capacitación, los planes de carrera y el desarrollo personal
• Capacitación para la innovación.
• Capacitación para generar oportunidades de carrera en la organización.
• Capacitación para la empleabilidad.
• Capacitación para la globalización.
• Capacitación para el desarrollo económico nacional.
Desarrollo organizacional en la forma de crecimiento de la empresa
Muchos teóricos del desarrollo organizacional entendieron este como la suma de procesos y prácticas para generar espacios de realización humana. Las perspectivas humanistas se abrieron paso y generaron toda una gama de metodologías tendientes a lograr que las empresas se convirtieran en espacios para la satisfacción de las necesidades de orden superior. Esta perspectiva humanista surgió como respuesta a la administración clásica y a las consecuencias derivadas de la aplicación masiva del taylorismo. Elton Mayo lideró el proceso de desarrollo humanista a través de los experimentos efectuados en la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne, Chicago. Esta investigación confirmó que los aspectos psicológicos y sociológicos prevalecían sobre los aspectos físicos en la productividad, confirmando también que los supuestos básicos de la administración clásica estaban errados. El aporte fundamental de Mayo consistió en proponer el reemplazo de la visión mecánica, ingeniería, de la
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administración; por una perspectiva que tuviese en cuenta los sentimientos, las actitudes, la complejidad de la motivación humana y la dinámica de grupos.
Las escuelas derivadas de esta motivación humanista siguen produciendo propuestas tales como las organizaciones inteligentes en su gran variedad de opciones, tales como el pensamiento sistémico de Peter Senge, la organización creadora de conocimiento de Nonaka, la organización de aprendizaje de John Burgoyne, etcétera. También se inscriben en este contexto humanista teorías y modelos como la ciudadanía corporativa de autores como Charles Handy.
No obstante este nutrido empuje humanista que procura crear valor social además de económico-financiero, tenemos que la mayoría de empresas se concentra en el crecimiento de las ventas y las utilidades como expresión de su desarrollo. Este dominante enfoque es entendido como pragmático y adecuado para asegurar la creación de valor en las organizaciones. Los gerentes y empresarios tienen expresiones típicas en este sentido, tales como "empresa que no cambia, no crece. Empresa que no crece, muere", de un famoso empresario peruano, o también "exportar o morir", de un empresario vinculado a un partido político promotor del neoconservatismo y del neoliberalismo.
Un resultado de esta actitud típica es que los ejecutivos y sus empresarios mantienen un nivel alto de ambición de crecimiento que funciona como un motor de empuje sumamente sólido. Los ratios de crecimiento de la actividad económica son demostrativos de esta característica de la cultura empresarial y gerencial. La creación de valor económico se hace clara al observar los resultados de crecimiento de la economía peruana, numerosos años de crecimiento del PBI y de la inversión con perspectivas de mantenerse así. La cultura empresarial/gerencial centrada en el crecimiento crea valor para accionistas, gerentes y muchos actores en la economía que se nutren de aquellas empresas en crecimiento. El fomento y desarrollo de una cultura de ambición y éxito resultaría una tarea fundamental de aprendizaje organizacional a fin de asegurar actitudes que favorezcan la creación de valor, tanto como habilidades y conocimientos que respalden el proceso.
Maximizando los rendimientos para los accionistas
Según numerosos pensadores y autores en economía y negocios, la razón de ser de las empresas es la creación de valor para los accionistas. Los autores tienden a coincidir en que la gerencia debe asumir como objetivo general de la organización la maximización del valor para los accionistas y que deben alinear todas las prácticas y políticas de la organización con este objetivo general (Faus, 1997; Rapallo, 2002).
Los métodos de análisis correspondientes incluyen siempre procedimientos matemáticos financieros, en algunos casos se basan en la información contable como son el EVA y CVA, y los ratios de rentabilidad tales como el ROE, ROI, ROA, etcétera. Y otros se basan en información correspondiente a los flujos de caja libres usando indicadores como el VAN, que miden el valor adicional que aporta un proyecto al valor de la empresa, después de haber devuelto la inversión y el costo del dinero. Carmen Rapallo afirma que se ha creado valor cuando la empresa ha generado una rentabilidad superior a la esperada por los accionistas según sus expectativas (p. 25).
El enfoque de creación de valor para el accionista representado por estos autores, asegura que las empresas sean gestionadas de manera que se procure un rendimiento creciente para los inversionistas, ya que sus expectativas resultan siendo superadas cada vez, al menos en teoría. En el Foro Value Based Management: la Experiencia Peruana, se reporta que las empresas que implementan prácticas de creación de valor obtienen
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resultados crecientes. En algunos casos se reporta incluso mejoras en la rentabilidad de hasta 50% mensual (Reaño).
En este contexto resulta evidente que los procesos de aprendizaje organizacional tendientes a desarrollar competencias financieras centradas en el concepto de creación de valor facilitarían de manera significativa el crecimiento de los rendimientos para los accionistas de la empresa. Los procesos de aprendizaje organizacional típicos en este campo incluirían el desarrollo de competencias analíticas para los técnicos a cargo de la generación de informes y reportes, asimismo deben entrenarse en la interpretación de esta información los responsables de la toma de decisiones y de la implementación de estrategias que promuevan la creación de valor financiero. Estos procesos de aprendizaje organizacional incluirían también el desarrollo de competencias de valoración de dicha información, estrategias y políticas en el personal no especialista, de tal manera que faciliten los procesos de implementación de las mismas.
Todos estos procesos de análisis y toma de decisiones son fundamentalmente instrumentales en cuanto se basan en la evaluación de rendimiento de los recursos financieros. Estos procesos de análisis no incorporan a los demás grupos de interés o sus necesidades; tampoco toman en cuenta los efectos ocasionados en ellos ni procuran inclusión o integración alguna. El enfoque es claro y preciso, orientado a la maximización de beneficios para los accionistas.
Maximizando la eficacia y eficiencia en los servicios ofrecidos a los consumidores
Los consumidores suelen ser considerados el centro de la atención de las empresas, especialmente por parte de los especialistas en marketing. Aunque los financieros suelen anteponer los intereses de los accionistas a aquellos de los clientes, no es menos cierto que ellos saben también que es a través de la satisfacción a los clientes que se asegura un retorno sostenido de la inversión.
Las prácticas de marketing y de servicio al cliente se consideran de las más valiosas en cuanto a la creación de valor para el consumidor. De hecho, Philip Kotler reporta que "algunas empresas se han fundado sobre la base de un modelo de negocio en el que el cliente es el eje principal, al tiempo que su estrategia y ventaja competitiva giran también en torno al cliente" (Kotler, 2006). Lo que se procura a través de esta tecnología es la creación de valor para el cliente asegurando su satisfacción total.
Kotler explica que la satisfacción total supone la evaluación que el cliente hace de los beneficios totales recibidos y de las expectativas de beneficios previas. Si la experiencia del producto supera las expectativas, el consumo será satisfactorio; de lo contrario el cliente se sentirá decepcionado. Una mayor satisfacción del cliente significaría, desde esta perspectiva, una clara creación de valor para él mismo. También significaría una creación de valor para la empresa medida en consumo renovado y la lealtad al producto y la marca, aspectos que refuerzan además el precio de las acciones en el mercado de valores. De este modo se ha creado valor para el cliente, para la empresa (entendida como el equipo que trabaja en la aventura empresarial) y para los accionistas.
No obstante, Kotler también indica que aunque las empresas centradas en el cliente procuran la satisfacción del consumidor. Este no es su principal objetivo. Procurar el incremento de la satisfacción del cliente podría significar una reducción en la rentabilidad de la empresa y esta rentabilidad sería el objetivo primordial. Aun así, Kotler sostiene que la empresa tiene una variedad de socios que incluye además de los clientes y accionistas a los proveedores, distribuidores y empleados; y es a todos estos "socios" a quienes debe proveer de niveles adecuados de satisfacción.
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Liderar procesos de aprendizaje organizacional asociados a los clientes y al sistema de mercadeo asegura que se cree valor para los clientes y para algunos otros grupos de interés, tales como los proveedores, distribuidores y empleados. John Burgoyne asegura que es vital utilizar a los trabajadores fronterizos (vendedores, repartidores, etcétera) para incrementar nuestro conocimiento del mercado y del potencial de nuestra empresa. El cultivo de una cultura organizacional centrada en el cliente es una tarea de aprendizaje organizacional que también contribuiría a la creación de valor para los grupos de interés descritos líneas arriba.
La revisión de los procesos de creación de valor a través del aprendizaje organizacional nos muestra que estos procesos de aprendizaje tienden a ser instrumentales, siguiendo una lógica centrada en la generación de máximos beneficios para los accionistas, con poca consideración a grupos de interés diferentes, privilegiando a los accionistas cuando se produce algún conflicto. También se aprecia un interés claro en la creación de valor para los clientes; aunque siempre subordinado a la maximización de beneficios para los accionistas. El enfoque unidimensional centrado en beneficiar a un solo grupo de interés de manera privilegiada, debilita la posición de otros grupos de interés, generando una aceleración constante del cambio unidireccional y la intensificación del trabajo.
Destrucción de valor a través del aprendizaje organizacional
Hemos observado en las secciones precedentes cómo el aprendizaje organizacional asume el reto de asegurar una intensa creación de valor para diferentes grupos de interés. Hemos visto cómo resulta vital para las empresas, accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, distribuidores, etcétera, que los procesos de aprendizaje organizacional resulten eficaces. Sin embargo, el análisis detallado de los supuestos y prácticas organizacionales y el aprovechamiento de las tecnologías de gestión del aprendizaje en las organizaciones viene además destruyendo valor para muchos grupos de interés y, lo que resulta aún más sorprendente, se viene destruyendo valor para los mismos grupos de interés a quienes se pretender servir.
En esta parte del artículo revisaremos diferentes formas en las que se destruye valor haciendo uso del aprendizaje organizacional. En términos generales, podría decirse que el aprendizaje organizacional se usa frecuentemente como un sistema de lavado de cerebro y de filtro cognitivo reduciendo las capacidades para conectarse con la realidad percibida por los diferentes grupos de interés y asegurando una corriente de enorme potencial destructivo que va incrementando su intensidad y su frecuencia.
Sin pretender que las observaciones presentadas en este artículo sean exhaustivas, discutiremos variadas formas en las que se viene dando esta destrucción de valor. En primer lugar, discutiremos la destrucción de valor a través de la optimización de procesos y su corriente de reducir costos a cualquier precio. En segundo lugar, revisaremos las maneras en las que la innovación coloniza la vida privada y robotiza al ser humano. También discutiremos los procesos de desarrollo personal, capacitación y planes de carrera como medios de destrucción de valor por su "domesticación" de la voluntad y creatividad humanas. Luego desarrollaremos nuestros argumentos alrededor de los procesos de desarrollo organizacional que convierten a las empresas en verdaderas prisiones donde la libertad de acción y pensamiento están coactadas. En quinto lugar revisaremos el impacto negativo de la maximización de beneficios para los accionistas en los demás grupos de interés y finalmente analizaremos las maneras en que se manipula de identidad y voluntad de los consumidores bajo pretexto de maximizar su satisfacción.
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Destrucción de valor a través del aprendizaje organizacional
• Optimizando los procesos: ahorros a cualquier precio.
• Innovación que coloniza.
• Desarrollo personal, capacitación y planes de carrera para mascotas humanas.
• Desarrollo organizacional en la forma de panóptico.
• Maximizando los rendimientos para los accionistas a costa de los demás grupos de interés.
• Maximizando la eficacia y eficiencia manipulando a los consumidores.
Optimizando los procesos: ahorros a cualquier precio
Tal como hemos visto en la sección que discutía la creación de valor a través de la optimización de procesos, las tecnologías de control usadas en la organización reducen el poder de los trabajadores e incrementan el poder de los gerentes y empresarios de manera tal que el valor del trabajo dividido tiende a reducirse y con ello la remuneración de los trabajadores. Además, los trabajadores se encuentran en una posición de poder más débil, ya que la flexibilización laboral los ha desprotegido y ha debilitado a sus sindicatos.
En primer lugar, encontramos que el taylorismo tomó el conocimiento de los trabajadores y lo puso bajo el control de los gerentes y sujeto a las máquinas y procesos productivos reduciendo tareas complejas a tareas simples de menos valor. Al reducirse el valor de las tareas, las remuneraciones de los trabajadores han caído creando valor para los accionistas en la forma de plusvalía; peor al mismo tiempo, destruyendo valor para el trabajador (Thompson, 1989).
La destrucción de valor para el trabajador sujeto a modos de producción taylorista empieza por la pérdida en sus remuneraciones que reduce la compensación por el trabajo realizado, aunque el valor total de dicho trabajo se mantenga o aumente en beneficio del accionista. Pero no solo pierde valor el trabajador en términos de su remuneración, peor aún es la destrucción de valor relativa a su experiencia de trabajo. El trabajador encuentra que la expresión de su creatividad se ve eliminada en un proceso de trabajo rígido, sobresimplificado y subdividido en pequeñas partes. La experiencia creativa del artesano no se encuentra más en la experiencia del obrero sujeto al trabajo dividido y estandarizado.
Por otro lado, además de la pérdida de valor por la eliminación de la experiencia creativa del proceso de trabajo, el trabajador también ve mermado el valor de su empleo porque en lugar de formar parte de un equipo humano que convive en términos de igualdad; se encuentra ahora sujeto a un régimen vertical en el que ha perdido derecho a la palabra, a la opinión y a la interacción social. Basta imaginar al obrero de una línea de producción donde se han hecho estudios de tiempos y movimientos, en la cual se tiene establecido un régimen de intensidad que no le permite distraerse ni dedicar tiempo a otra cosa que alimentar la máquina, efectuar un movimiento simple como halar de una palanca, apretar un botón o solo vigilar que todo marche sin contratiempos. La experiencia de trabajo del obrero se ha degradado de manera asombrosa.
Pero no solo los obreros han sufrido una degradación de la experiencia de trabajo. También los trabajadores de "cuello blanco y corbata" se han visto afectados por la corriente taylorista. Más aún ahora con la automatización y el advenimiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Los trabajadores administrativos tenían años atrás un estatus superior al obrero, ya que tenían un grado importante de discrecionalidad que resultaba inevitable si se deseaba agilizar el flujo del trabajo administrativo.
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Con el advenimiento de las TIC, los trabajadores administrativos ya están sujetos a máquinas (computadoras) que están programadas, de manera que el trabajador solo tiene que alimentar la información requerida para la que hay un "campo" en la pantalla de la computadora. El trabajador no puede tomar en cuenta criterios alternativos a los establecidos en los procesos aprobados e incorporados al programa informático. También, gracias a las TIC, ahora se puede trabajar "en línea" estando el trabajador administrativo sujeto de la vigilancia y aprobación de una autoridad designada que puede ubicarse geográficamente en cualquier lugar del mundo. De este modo se va produciendo una proletarización del trabajo de cuello y corbata.
Incluso los gerentes empiezan a encontrar que sus trabajos se van proletarizando. Las TIC han ocasionado que los gerentes de nivel medio reemplacen a sus secretarias en la producción de documentos y el mantenimiento de archivos. Los gerentes de lugares remotos, especialmente en las organizaciones multinacionales, han perdido poder y autoridad, ya que las decisiones se han centralizado, eliminándose muchas posiciones gerenciales. En estos días muchas gerencias regionales han sido eliminadas, del mismo modo muchas gerencias nacionales también han sido reemplazadas por gerentes continentales que residen en alguna ciudad y viajan con frecuencia a sus demás locaciones.
Las decisiones son cada día más centralizadas en las metrópolis y las autoridades de las casas matrices se hacen cada vez más poderosas; eliminando oportunidades de desarrollo personal a los gerentes locales. Si bien es cierto que los gerentes locales pueden abrirse paso a una carrera global, la verdad es que las oportunidades son más escasas que nunca. Esta centralización e incremento del dominio de las metrópolis no solo afecta las oportunidades de desarrollo de los gerentes locales; también se produce un proceso de aculturación que refuerza las culturas de los países que alojan a los "cuarteles generales" de las empresas multinacionales, lo que tiende a renovar procesos coloniales, de los cuales hablaremos más adelante (Coriat, 1991; Gramsci., 1973; Hobsbawm, 1988; Thompson, 1989).
Más allá del fordismo encontramos en el toyotismo una flexibilización laboral basada en el concepto del "mercado laboral desregulado". Adoptando el criterio de que el trabajo debe venderse en este supuesto mercado bajo las condiciones y garantías de la ley de la oferta y la demanda, se ha puesto a los trabajadores a negociar con los empleadores en condiciones de debilidad. La desregulación ha significado un conjunto de regulaciones que privan de poder a los sindicatos y a los trabajadores que están sujetos a condiciones peores que cualquier mercancía.
Mientras que las mercancías, incluido el dinero en esta categoría, han recibido la protección de las regulaciones en el sentido de disponer de plena libertad para trasladarse entre mercados internacionales y evitar excesos de poder en mercados restringidos; los trabajadores que venden su fuerza laboral en el mercado no están en libertad de ofrecer su capacidad productiva en otros mercados. Este sistema que se pretende liberal prohíbe la libertad de movimiento a los trabajadores y con ello los sujeta a la voluntad poderosa de los gerentes, quienes están, además, concentrados en procurar máximas utilidades para los capitalistas. Esta situación ha ocasionado una profunda precarización del trabajo y una pauperización del trabajador que se ve empobrecido.
La consecuencia inmediata de esta situación he devenido en el desarrollo de lo que se va conociendo como la sociedad del riesgo (Beck, Ulrich), que entiende a la sociedad como caracterizada por un conjunto emergente de características tales como el trabajo flexible del que hablamos líneas arriba, la pauperización de las clases sociales subordinadas, la complejización y anulación de la lucha de clases sociales, la pérdida de
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avances y conquistas sociales por parte de las clases dominadas, el arribo de discursos feministas que procuran una revaloración y liberación del rol de la mujer en la sociedad, el avance de las posiciones ecologistas que pretenden establecer límites al crecimiento industrial y económico, el advenimiento de la promesa autonomista que pretende encontrar en el desarrollo de las TIC nuevas oportunidades de liberación para el trabajador, la universalización de un pensamiento unificador quebrando la cosmovisión moderna, el desarrollo de un sistema de desinformación de la población y el desarrollo de crisis institucionales, precarización del pacto social a nivel de riesgo y convivencia aceptada con las crisis o desastres, ecológicos, industriales y sociales. Todo esto en un contexto de dominación totalizante del capital en la sociedad, afectando a las instituciones educativas y científicas, entre otras (Robles, 2000).
Las condiciones descritas en esta sección pintan una situación donde claramente se aprecia una pérdida de valor para los trabajadores de las empresas y, más allá de ellos, incluso una pérdida de valor para la sociedad en su conjunto.
Innovación colonizadora
En la discusión sobre los aportes de valor de la innovación dijimos que en aquellas empresas que se concentran en las actividades iniciales y finales aseguraban mayores valores agregados y que los países que seguían ese mismo camino en la promoción de su política económica aseguraban para sus poblaciones un máximo PBI per cápita. Obviamente, de manera inversa, si la política económica de un país facilita el establecimiento de industrias de empresas concentradas en las actividades de generación de menor valor agregado, tendremos como resultado un crecimiento empobrecedor.
Actualmente estamos observando cómo se fortalece una división internacional del trabajo donde algunos países se especializan en las labores generadoras de mayor valor agregado y otros países se concentran en las labores de menor valor agregado. Frecuentemente se observa que los países donde se establecen las industrias de menor valor agregado, salientes de los países ricos, han establecido condiciones de desregulación laboral y apertura económica para los productos de los países ricos y lo han hecho bajo el soporte de dictaduras militares apoyadas por la maquinaria de Washington. Ello se constata en el sudeste asiático y en Sudamérica. El caso de Chile, con la dictadura genocida de Pinochet, y el caso del Perú, con la dictadura de la mafia Fujimori-Montesinos, también genocida, son claros ejemplos de esta situación. Es curioso observar que el régimen de "liberalización económica" casi siempre es producto de un proceso de dictadura.
La gestión del conocimiento en las organizaciones establece las posibilidades de generación de riqueza de una empresa en particular y de todo el país en términos más generales. Una gestión del aprendizaje organizacional que limite la creatividad y que limite el alcance de su desarrollo tecnológico, así como el alcance de su cultura de aprendizaje, destruirá el valor potencial de la organización.
Las políticas globalizantes van condicionando también las posibilidades de los países, particularmente si se trata de países que fueron colonias donde sus autoridades tienen una identificación mayor con la metrópoli que con su población indígena. En estas condiciones suele promoverse un desarrollo subordinado a los intereses de las metrópolis imperiales. Un caso ejemplar puede ser el Perú, donde se promueve un desarrollo económico basado en la producción de materias primas, sobre la base de industrias extractivas como la minería. El rol colonial se aprecia con claridad en la legislación de promoción de la inversión en minería que en su capítulo de "servidumbre minera" avala la apropiación de las tierras de las comunidades campesinas a precios
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irrisorios, favoreciendo a la gran minería y destruyendo el modus vivendi de comunidades indígenas que no están interesadas en la versión occidental de desarrollo.
Evidencias de la vocación imperial-colonial se encuentran, por ejemplo, en el discurso peyorativo que usa el presidente de la República del Perú, calificando de "perros del hortelano" a quienes no aceptan explotar los yacimientos mineros que destruirían el modo de vida de las comunidades nativas, cuyas tierras serían tomadas para beneficio de la gran minería.
Los discursos peyorativos que descalifican una ideología o cultura en particular se usan para generar un aprendizaje que subordine la cultura descalificada a los designios, supuestamente superiores, de la cultura imperial. La repetición en la prensa y en el discurso organizacional de estos discursos cumple un rol colonial a través de procesos sociales de aprendizaje organizacional tales como la idealización de estilos de vida y culturas ajenas, la alienación hacia las tradiciones propias consideradas inferiores y la generación de una "lógica" automática que ya no puede discutirse por resultar "obvio" para todos y que favorece a la potencia imperial y a sus agentes organizacionales (Said; Priyadarshin).
El aprendizaje organizacional sujeto a vocaciones e intereses neocoloniales destruye valor para las comunidades nativas, indígenas y para todos los pobladores de los países que se subordinan a las potencias coloniales. Sus culturas se ven menoscabadas y desprestigiadas, la identidad personal y nacional se debilita, las posibilidades de desarrollo se ven sujetas a la aprobación, nunca completa, de la metrópoli. Las personas y sus países pierden así autonomía para diseñar sus propios caminos de desarrollo y realización.
Desarrollo personal domesticador
La capacitación y los esfuerzos por desarrollar planes de carrera y oportunidades de desarrollo personal en las organizaciones son procesos que a todas luces favorecen la creación de valor. No cabe duda a casi nadie que la capacitación hará de las personas mejores trabajadores, más eficaces y eficientes. Esa eficacia y eficiencia abrirá, en su momento, oportunidades de desarrollo personal a cada trabajador en función de sus propias competencias y compromiso.
A pesar de lo obvio de los beneficios, y quizá por ello mismo, debemos mirar la capacitación y los demás procesos de aprendizaje organizacional, deliberados y sostenidos, con cautela. Frecuentemente podremos encontrar que estamos ante circunstancias paradójicas y ambiguas, por algo Mark Twain dijo "nunca le he permitido a mi escuela interferir con mi educación". El mismo Twain percibía algo enrarecido en los procesos educativos.
De manera similar a Twain encontramos que autores de liderazgo reconocidos en el mundo empresarial han elevado sus voces de alarma con referencia al efecto pernicioso de la capacitación. Así encontramos que "nuestro sistema educativo es mejor capacitando que educando y eso es desafortunado [...] la capacitación es buena para las mascotas porque nosotros necesitamos su obediencia [...] a las personas la capacitación las lleva al nivel más hondo" (Warren Bennis). Palabras tan duras en contra de la capacitación nos recuerdan el inmenso poder de quienes adoptan la autoridad de "enseñar" a los demás las formas "correctas" de hacer las cosas y de "vivir" la vida.
Investigando sobre los efectos de la capacitación organizacional encontré que muchos trabajadores recienten las prácticas a las que son sometidos por los capacitadores en representación de las jerarquías de sus empresas. Las conclusiones a las que arribó un grupo de trabajadores de nivel profesional de una empresa de
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telecomunicaciones multinacional, respecto de su experiencia con la capacitación fueron:
La capacitación en una empresa multinacional de telecomunicaciones
(según sus profesionales y gerentes de nivel intermedio)
1. Monólogo.
2. Demasiada lectura.
3. Teórica.
4. Capacitación en temas que no agregan valor en la persona o en su actividad.
5. No se detectan necesidades reales de capacitación.
6. No hay medición de resultados.
7. Capacitación por el título.
8. Demasiadas horas.
9. Facilitadores o capacitadores con el mismo nivel de conocimiento, sin actualizar.
10. Capacitación sin consecuencias.
11. Capacitación masiva.
12. Capacitación por cumplir con el presupuesto.
13. Capacitación sin herramientas adecuadas.
Las características asociadas a la experiencia de capacitación ofrecida a trabajadores profesionales y gerentes de nivel intermedio que se presentan en el cuadro que antecede, nos revela que los procesos de capacitación suelen estar más centrados en objetivos e intereses ajenos a los del trabajador y lejos de aportar valor, destruyen la imagen del aprendizaje y de los procesos de soporte al mismo.
De manera similar, al preguntarse a un grupo de profesionales y gerentes jóvenes sobre las características de una experiencia educativa deseada, que fuera alternativa a lo dominante en sus experiencias previas, presentaron las ideas que se presentan en el cuadro siguiente:
Propuestas sobre una educación alternativa
(deseada por profesionales y gerentes jóvenes)
1. El facilitador fomenta la discusión, el sentido crítico y comparte las experiencias de cada individuo para llegar a una conclusión.
2. La aplicación de nuevas estrategias metodológicas, como la aplicación de casos, permite el desarrollo de habilidades como el análisis y síntesis.
3. Es llamada también educación para adultos.
4. Comunicación horizontal: se da del profesor a los alumnos y entre ellos mismos. El proceso de aprendizaje se basa en la estimulación de la comunicación, la interacción, el intercambio de ideas y experiencias.
5. Investigación: cada uno es responsable por adquirir nuevos conocimientos para compartirlos con el resto y enriquecer la experiencia general del aprendizaje.
6. Brinda mayor apertura para adquirir y compartir información de manera continua, además permite modificarla y mejorarla.
Las demandas sobre las experiencias educativas y de aprendizaje son claras en mis investigaciones. Aunque las experiencias y expectativas no son uniformes, tiende a considerarse que la educación y la capacitación resultan ser alienantes, es decir, son procesos directivos ajenos en alguna medida importante a los intereses de los participantes. Las demandas, por otro lado, se concentran en oportunidades de participación más democrática y donde se pueda ejercer crecientes grados de autonomía,
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enfocándose en contenidos vinculados a la experiencia de vida de los participantes (Castellano, 2007a; Castellano, 2007b).
Desarrollando prisiones organizacionales
En secciones previas hemos visto cómo se usa el concepto y prácticas de desarrollo organizacional para generar crecimiento económico de la organización y particularmente un crecimiento centrado en maximizar los beneficios para los accionistas. De manera similar, los países usan el concepto de desarrollo como si el mero crecimiento económico fuera a corresponderle. Pero este enfoque de crecimiento acelerado y permanente, además de proveer de oportunidades de enriquecimiento para los empresarios y los inversionistas, de proveerle de oportunidades de empleo a los trabajadores, de proveer de recursos a los aparatos estatales, y de proveer de productos a los consumidores; genera daños en el medio ambiente, en las comunidades y en las personas que no suelen ser tomados en cuenta al hacer los balances y estados financieros.
La cultura gerencial/empresarial de crecer a todo costo, de "exportar o morir", de "crecer o morir", ha llevado al mundo al borde del desastre. Los reportes científicos muestran que el calentamiento global está ocasionando ya daños irreparables a la vida de las personas y de las comunidades. El incremento del poder de las tormentas ha sido asociado al calentamiento global, el cual se cree es producto de la emisión de gases de efecto invernadero por parte de las industrias de los países industrializados. Sin embargo, los países industrializados tienen pobres intenciones de corregir el daño o de evitarlo en el futuro. Las empresas responsables no asumen su responsabilidad más allá de declaraciones líricas.
No obstante, el problema se agudiza y los reportes de connotados científicos de la NASA y otras instituciones permite predecir consecuencias aún más desastrosas con el incremento del nivel del mar que se produciría si mantenemos el nivel de emisiones de gases actual (James Hansen, 2006, 2007). Uno se pregunta cómo es posible que las empresas y los países dirigidos por las mentes más brillantes y mejor entrenadas puedan mantener una posición tan rígida e irracional frente aun problema tan serio. La respuesta está, al menos en parte, en la educación que reciben los gerentes y empresarios. La respuesta está también en la cultura, aprendizaje organizacional por excelencia, que se cultiva en muchas organizaciones empresariales y en muchas escuelas de negocios de todo el mundo.
Estamos viviendo una crítica situación, numerosos autores en gerencia de crisis advierten de los peligros de la creciente destructividad de las tecnologías actuales, tanto industriales como organizacionales. Es un hecho que no puede ser negado ni ignorado. Así lo declara Lerbinger, al decir que "debido al hecho de que las crisis se van haciendo cada vez más frecuentes, visibles y calamitosas, las organizaciones no pueden hacer otra cosa que aceptarlas como una realidad inevitable que debe de ser considerada en el planeamiento y la toma de decisiones" (Lerbinger, 1997).
Otros autores coinciden declarando que "estamos experimentando una ola de crisis en una escala nunca antes vista, ellas son diferentes a las crisis del pasado tales como terremotos, tornados o inundaciones. La mayoría de las crisis de hoy son causadas por el ser humano. Crecientemente, las crisis son causadas por intervenciones criminales tales como la adulteración de productos o por errores en el diseño, mantenimiento, errores de operación, valores y cultura inhumanos, etcétera" (Pauchant y Mittroff; 1992).
Pero "no solo la frecuencia de las crisis organizacionales está aumentando, también aumenta en un grado alarmante el poder destructivo de estas crisis. La
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destructividad de tecnologías modernas tales como la usada en plantas nucleares, industrias químicas y de la construcción*, incrementan el riesgo de daño a un gran número de personas**" (Castellano, 1999). Las crisis de las que hablamos incluyen los desastres industriales que afectan la vida de los trabajadores tanto como de los vecinos de las plantas industriales o de los vecinos de las zonas por las que transitan los transportes. El accidente de un camión cargando mercurio, en el norte del Perú, afectó la salud de numerosos vecinos, el derrame de petróleo del Exxon-Valdez dejó a los pescadores de Alaska sin trabajo por cerca de un año, sin contar la muerte de miles de aves y otras especies. Pero estos accidentes no son excepciones, se repiten con cada vez mayor frecuencia y mayor potencial destructivo.
En el Perú hemos vivido los infiernos de la discoteca Utopía, donde se hicieron malabares con fuego en un lugar plagado de materiales inflamables y sin equipos contraincendios. En el Perú también vivimos el infierno de Mesa Redonda, zona comercial donde un incendio causó la muerte de numerosas personas debido a un comercio descontrolado e inseguro de juegos pirotécnicos. Lo peor de todo, un siniestro volvió a ocurrir cerca a Mesa Redonda, luego de varios conatos de incendio, debido a la irresponsable manera de manejar los productos y las conexiones eléctricas. Las cifras se hacen aún más graves al tener en cuenta las consecuencias de los accidentes del transporte público, que ocasionan más muertes que la guerra terrorista y antiterrorista. Según el reporte de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación, la guerra subversiva-antisubversiva en el Perú ocasionó un promedio de 2.500 muertos al año, en sus peores momentos; mientras que los accidentes del transporte público cobran en promedio más de tres mil muertes al año en el Perú; y no hay mejora alguna (CIDATT; Castellano, 2006a; Castellano, 2003b).
Uno pensaría que estos accidentes no tienen nada que ver con el aprendizaje organizacional. Sin embargo, es la adquisición de normas de conducta y de patrones o estándares de calidad, junto con los bloqueos al aprendizaje y la represión, lo que va llevando a esta destructividad y propensión a las crisis. Los procesos de adquisición de conductas, o de limitación de ellas, consiste justamente en el aprendizaje organizacional. Al menos en parte de él, una parte importante y crítica del aprendizaje organizacional que se manifiesta como culturas organizacionales y que se promueve a través de procesos simbólicos.
La cultura organizacional se entiende frecuentemente como "un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado mientras aprende a resolver sus problemas de adaptación externa y aquellos de integración interna [...] Supuestos que han trabajado con suficiente eficiencia para ser considerados válidos, y por eso son enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con los problemas planteados" (Edgard Schein, 1985). Se considera que las culturas organizacionales incluyen las soluciones a los problemas que enfrenta una comunidad, en este caso, la comunidad que forma una organización. Un mundo en el cual los patrones de conducta incluyen una propensión a las crisis y desastres nos muestra que los problemas definidos están centrados en intereses ajenos a las consecuencias que afectan a la sociedad.
Lamentablemente, en las empresas se suele entender dentro del rol de los gerentes el de liderar la cultura organizacional. Lo cual, en principio, no tendría nada de malo. Pero si incluimos en nuestro análisis que los líderes de las culturas organizacionales son las mismas personas que vienen generando una crítica situación o una verdad incómoda, como la llama el político estadounidense Al Gore, debemos reconocer que la raíz de las crisis de seguridad se asocia íntimamente a la cultura empresarial. Encontramos también que la propensión a las crisis y desastres tiene una
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alta probabilidad de perpetuarse y, en este proceso, se vienen perdiendo miles de vidas humanas junto con un potencial colapso ecológico y de frustraciones constantes del anhelado desarrollo.
Cultura organizacional
"Un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado mientras aprende a resolver sus problemas de adaptación externa y aquellos de integración interna supuestos que han trabajado con suficiente eficiencia para ser considerados válidos, y por eso son enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a los problemas planteados".
(E. H. Schein, 1985)
La descripción de esta crítica situación, o de la verdad incómoda, podría bastarnos para trazar un perfil de las competencias dominantes entre los gerentes que promueven con sus acciones de negocios y dirección esta situación. No obstante, vale la pena conocer qué es lo que piensan al respecto los propios educadores de gerentes. La asociación para el avance de las escuelas de negocios de Estados Unidos ha encontrado que "el gerente americano está orientado al corto plazo. Es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, egocéntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascensos, sobrepagado" (AACSB, 1985). Semejantes competencias, o incompetencias, explicarían ampliamente la corriente destructiva observada y discutida líneas arriba.
El gerente americano
"Está orientado al corto plazo. Es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, egocéntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascensos, sobrepagado".
(AACSB, 1985)
Las consecuencias de la cultura gerencial y empresarial que describimos afectan de manera clara a grupos de interés de todo tipo, tanto a los trabajadores como a proveedores, clientes, el Estado y los propios accionistas. Se destruye valor para todos ellos y para toda la humanidad. Es más, se destruye valor para las generaciones futuras que recibirán un mundo debilitado y desequilibrado.
Lamentablemente, dado el perfil de los gerentes que deben procesar esta información muestra un alto grado de egocentrismo, ingenuidad, visión de corto plazo, y deficiente ética. Se hace poco probable que la situación pueda cambiar. Más aún cuando la información cuantitativa que manejan, centrada en la rentabilidad de corto plazo, refuerza sus creencias y valores.
Por fortuna, hay oportunidades de cambio también. Muchos gerentes van escuchando las denuncias y demandas que en este sentido se hacen por todo el mundo y particularmente por personajes que ellos valoran en alguna medida. Como sería el caso de Al Gore y de James Hansen, por ejemplo. Además, menos mal, también hay señales dentro de la información financiera de corto plazo que está ayudando a desarrollar la conciencia crítica. Si observamos las consecuencias del manejo puramente financiero de las fusiones, ignorando el impacto de las culturas organizacionales, encontramos que se viene destruyendo valor financiero de manera sistemática. Así lo muestran reportes como el de Keith Hammondz, que presentamos a continuación. El estudio de Hammondz muestra que se han destruido valor por billones de dólares en los procesos de fusión y que ello se debe al enfoque de análisis usado en la toma de decisiones, un enfoque que menosprecia el rol de las culturas organizacionales
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Fusiones Año del tratado Valor creado o destruido a julio de 2002, en dólares
AOL / Time Warner 2001 -148 billones
Vodafone / Mannesmann 2000 -299 billones
Pfizer / Warner Lambert 2000 -78 billones
Glaxo / Smith Kline 2000 -40 billones
Chase / J.P. Morgan 2000 -26 billones
Exxon / Mobil 1999 -8 billones
SBC / Ameritech 1999 -68 billones
WorldCom / MCI 1998 -94 billones
Travelers / Citicorp 1998 -109 billones
Daimler / Chrysler 1998 -36 billones
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