Pedro Castellano-Masías Blog

Los 5 Principios del Diálogo Apreciativo

2009-06-15T17:58:00.000-07:00

Los 5 Principios del Diálogo Apreciativo
Prof. Pedro Castellano-Masías
Escuela de Postgrado - UPC
Artículo presentado para su publicación en la Guía del Capital Humano 2009.
San Isidro, 04 de Mayo de 2009

Los desafíos que enfrentan las organizaciones y las personas que comparten la aventura de crear y entregar productos, bienes y servicios, para la comunidad; son numerosos y hasta urgentes. En este artículo discutiremos los principios del diálogo apreciativo para facilitar el desarrollo de procesos democráticos y participativos en las empresas, que se orienten de manera positiva y optimista (Cooperrider, D.; Csikszentmihalyi, M.).

El diálogo apreciativo parte de la creencia de que las personas pueden mejorar, crecer, iluminarse y transformarse con libertad. Esta creencia es conocida como el Principio Construccionista por su referencia al supuesto de que la realidad humana es resultado de un proceso de construcción social y que no está determinada por leyes naturales o genes independientes de la libertad y creatividad de las personas. Sobre esta base, de fe en el potencial humano para el cambio el diálogo apreciativo propone una metodología de apoyo y soporte al proceso de cambio de la persona y de sus organizaciones.

Por otro lado tenemos en el diálogo apreciativo el Principio de Simultaneidad. Este principio nos dice que la búsqueda y el cambio se dan de manera simultánea. En el mundo humano la sola búsqueda genera cambios en la persona y tal vez incluso en los grupos y la sociedad. Si nos imaginamos que somos contratados para investigar sobre la comunicación informal en una empresa. Podríamos llegar a la oficina y empezar a hacer preguntas y a anotar las respuestas de cada persona, ante ello se generarán dudas, inquietudes, se reevaluarán las respuestas y la conciencia que tiene cada uno de la situación actual puede modificarse de manera significativa. El Principio de Simultaneidad nos alerta de la importancia del sentido de las preguntas que hacemos en nuestra indagación ya que preguntas que indaguen por algo negativo podrían afectar de manera negativa; mientas que las preguntas positivas afectarían de modo positivo.

El Principio Poético, por otro lado, nos informa con claridad del supuesto de que el ser humano es libre. Muchas personas asumen que la libertad es un valor y hasta un derecho; sin embargo asumen que las personas no pueden cambiar y que su conducta y desarrollo está sujeto a condiciones genéticas. El Principio Poético nos recuerda que el ser humano es más como un libro de poemas a ser escrito por el personal que como una máquina que actúa en respuesta a leyes naturales y genes sin que se deje espacio a la libertad y creatividad humanas. De manera similar, la historia de las organizaciones no estaría determinada por un diseño racional; sino más bien por los sueños y voluntades de sus miembros. La vida y las opciones de las organizaciones no estarían determinadas a su sujeción a las normas de una supuesta racionalidad organizacional.

Muchos lectores conocen el Principio Anticipatorio como el “Efecto Pigmalión” o las “Profecías Autocumplidas”. La teoría de las profecías autocumplidas hace referencia a la capacidad que tenemos las personas de convertir en realidad nuestras expectativas. Cuando asumimos que algo nos va a salir bien solemos hacer nuestro mejor esfuerzo y nos mostramos con la seguridad que facilita de muchas maneras que logremos el objetivo propuesto. La anticipación que se auto-realiza debe ser en lo posible positiva ya que funciona también en sentido negativo. Si crees que no puedes, no podrás (Dr. Christian Barnard); pero si crees que puedes, podrás lograr grandes cosas.

En el mismo sentido el famoso Walt Disney dijo que “si puedes soñarlo, puedes hacerlo”; es decir, el ser humano en uso de su libertad y de su creatividad tiene inmensos poderes de realización que demandan de muchas competencias, siendo la primera la capacidad de creer en sí mismo, la capacidad de creer que puede lograr sus sueños, de creer que tiene derecho a soñar en futuros diferentes que le resulten deseables y de transformar las condiciones actuales para hacer su sueño realidad. Esta actitud de facilitar la creación de realidades mejores sobre la base de la anticipación optimista se conoce como el Principio Positivo, considerado como un poderoso generador de optimismo.

PCM/.

Neoliberal slavery and the imperial connection

2009-06-15T17:52:00.000-07:00

Neoliberal slavery and the imperial connection

Pedro Castellano-Masias
Paper presented to the International Critical Management Studies Conference
CMS6-2009

Abstract

Neoliberal economy has been developed under promises of grater freedom and progress, paradoxically the capacity for human degradation within the logic of neoliberal capitalism goes far beyond dominant criticism. It is not only that there is degradation of work life as a result of Taylorism and automation, not only greater ecological perils due to the greenhouse effects of industrial performance, and it is not the case just that international arrangements of the economic foster poverty and exclusion at the periphery of capitalist neo-liberalism. We are experiencing now a radicalization of human degradation in unexpected proportions to the point that slavery has come back to support economic growth and wealth accumulation, even though slavery is forbidden almost everywhere, reality is that in today’s world the economy is fed by slave work.

In this paper we study the ways neo-liberalism has allowed for the development of an enslaving economical system. First at all we shall review the main evidences of what I call the enslaving economy, second we shall move to discuss the Dynamics of Neoliberal Slavery differentiating the Micro-Dynamics, Macro-Dynamics, and the Meso-Dynamics of Neoliberal Slavery. Finally it is presented proposals to face the fast growing development of slavery including interventions in organizations, education, political action, etc.

Introduction

Neoliberal economy has been developed under promises of grater freedom and progress, paradoxically politics of deregulation were enforced through dictatorships in many countries, including Korea and Taiwan in the south east; Chile and Peru in Latin America, among other ones. However, the promises of wellbeing have not been accomplished and now we are experiencing the start of a major economic crisis that involves the whole world.

As a matter of fact, the capacity for human degradation within the logic of neoliberal capitalism goes far beyond dominant criticism. It is not only that there is degradation of work life as a result of Taylorism and automation, not only greater ecological perils due to the greenhouse effects of industrial performance, and it is not the case just that international arrangements of the economic foster poverty and exclusion at the periphery of capitalist neo-liberalism. We are experiencing now a radicalization of human degradation in unexpected proportions to the point that slavery has come back to support economic growth and wealth accumulation.

Even though slavery is forbidden almost everywhere, reality is that in today’s world the economy is fed by slave work. According to research, it is the moment in history where the greatest numbers of slave workers exist, according to the International Labour Organisation (ILO) figures there would be over twelve million workers subjected to forced labour around the world. Other researchers, such as the American Anti-slavery group, states that there are over twenty seven million slaves nowadays. As astonishing as it may appear, the greatest profits of slavery are generated and accumulated in the rich, highly technologically developed countries, with highly educated citizens who are surprised and scandalized about the use of veils, by women, in Islamic countries; while at their own territories people get enslaved, people get traded, “imported” from abroad to work at their farms, factories, and prostitution houses. It has been informed that the profits from slave work are about 32,6 billion American Dollars globally, and that in the industrialized countries the profits are around 15.5 billion American Dollars, around half of the total. In addition, we must bear in mind that a great part of slave workers in the called underdeveloped countries actually work for suppliers of rich countries corporations (ILO; 2005).

The Information Era witnesses the greatest human and ecological degeneration in history, without even realizing it. The revolutionary technologies for information management and communication have not allowed for greater awareness of social evolution; the great development of mass media has not allowed for citizens connection to the social reality beyond their immediate perception. The explosive development of education has not allowed for persons contact with their reality. The Information Era has allowed for a dormant population, full of consumerism and void of historical consciousness and responsibility.

In this paper we study the ways neo-liberalism has allowed for the development of an enslaving economical system. First at all we shall review the main evidences of what I call the enslaving economy, second we shall move to discuss the Dynamics of Neoliberal Slavery differentiating the Micro-Dynamics, Macro-Dynamics, and the Meso-Dynamics of Neoliberal Slavery. Finally it is presented proposals to face the fast growing development of slavery including interventions in organizations, education, political action, etc.

The Micro-Dynamics of Neo-liberal Slavery are related to the ways people get enslaved and the States complicity. Our discussion here includes firstly the processes of capturing citizens to be reduced as working slaves, secondly we move to analyze the strategies of slaves psychological submission, finally we shall discuss the State complicity that goes from blindness to the production of regulation that abandon the citizens to the will of the human traders.

The Macro-Dynamics of Neo-liberal Slavery are discussed as the strategies used by formal companies to get the benefits from the enslaved workers. It is understood that companies build a network of relations and technologies that provide them with the power to establish the enslaving system in the hands of third actors as far as they capture the main benefits from the system. The main practices that lead to slave work include the concentration of big purchasing power through oligopsony and monopsony, the concentration of vast selling power based on oligopoly and monopoly, the capture of third party surplus value by means of what I call squeeze management. Squeeze management involves a number of practices that allow powerful organizations to take the value created by workers and their organizations performance by closing options, corrupting negotiators, manipulating the possibilities of possible futures, etc.

Finally we shall study the Meso-Dynamics of Neo-liberal Slavery identifying the processes related to organizational cultures colonization, hidden cultural control, and hidden social hierarchical training (Bhabha, H., 1994; Cook, B. 2003; Loomba; Prasad, A.2003; Raza, Mir and Upadhyaya, 2003; Priyadharshini, E.; 1999). It includes also de development, delivery and enforcement of managerial culture as a source of mind setting and political control. The meso-dynamics suppose processes to install the ideology of neo-liberal truth as the basis to guide society and to render every proposal of deviation as impossible, un-natural, absurd, illogic or as a non-desirable involution (Hoogevelt, A., 1997).

The enslaving economy

As we have seen in the introduction, we are experiencing paradoxical times where technology is the hallmark of benefits for humans in the form of medicines, communications that shrink the world and get united families and friends, create opportunities for open education and learning, transportation that allow to be almost any where in the world without interrupting most of personal activities, etc. Nevertheless, within the plethora of contributions for human kind of the technological devices, processes, and services, we can find, if we look carefully, that technological development responds to the worst hungers, greet and necrophilia (Fromm, E.). Before this situation it would be useful to pay attention to thinkers such as Noam Chomsky who call for academics to take the responsibility of change. The responsibility of academics, states Chomsky, is “… to tell the truth and to expose the lies with which the system is recreated in the every day experience, it is time, says him, to call the people to get aware and take proper action.” At this moment we have passed, insists Chomsky, the point where silence is passive consent and complicity.
(http://www.greatdreams.com/chomsky/chomsky.htm).

Humanity has gone beyond the promotion of economic freedom and private independence, with reluctance for solidarity and social commitment. We have reached a point where destruction and domination are the main features of the every day experience; but we have developed a lack of awareness, and the social-political processes for that to be so, that impede us to take action. Within the Information Era we are incapable of informing what is going on in our lives.

Ecological destruction has been made obvious with the Oscar’s awarded film, Un Inconvenient Truth (Gore, A.; 2006), at least a particular ecological problem such as that of global warming. Amazingly, the impact of such award falls in a vacuum of interested power. Most people watch the movie or read the book (Gore, A.; 2006) and they say, that is terrible, there must be something to be done, the authorities should do something, and then, they turn to their next TV show or entertainment and never assume the role of taking action. People could take action at their own companies, work, houses, life styles, etc. People could send letters to the politicians, or to the media, or to their churches. Regretfully, there are a limited number of persons who dare to do so, and even lower is the number of people who keep trying to do something meaningful.

Moreover, ecological destruction is not just about global warming, it includes several ways of destroying the life balance for many species, and now even for humans. Some time ago I talked to a manager, he is a manager in a metallurgic company, and this company releases red smokes that get into the air, crosses the Panamerican highway, and fall over the fields where poor peasants work every day. There is no care of the people’s health, of the children who live there, neither of the consumers that eat the crops taken from those lands – which are part of a natural preservation park. So I told him, it is very sad that this huge company takes no care for that contamination, and he responded to me “ohhh yea … you are right … what happens is that … mmm … it is matter of money … you know … those fumes are full of iron, we need to make an investment to get that iron … we are loosing money there … the problem is that we need to make an investment in some technology but the top management has not decided to do this yet … however … that is nothing. Have you seen that white smoke coming out the chimney at the north of our plant? Well … that white smoke is full of cyanide …” Our economy shows a logic focused almost exclusively on generating short term profits, leaving little room for ecological and social awareness, following what Marcuse called the one dimensional man (Marcuse, H.; 1964). Ecological destruction includes natural structures degradation by air, lands and waters pollution, and species habitats deterioration, but it includes as well the harm of human life experience and survival.

Our economic history has been described in divergent ways, and the current status is expected to be the expression of development and progress. For many we are now at the best moment in history, we can enjoy technological goods that enhance human life, we can enjoy sophisticated services that make our lives more comfortable, there is an economic freedom upon which every body can make their best and succeed. So, why some of us bother? For Marxists, capitalism is the social-economic arrangement that would make the best of capital and that, in a determinist unavoidable way, would bring about change as a result of technological development and from its very contradictions. This change would be the advent of a utopia, communism, where every body would get what they need and where every body would give what they can (Marx). However, what we are observing is that capitalism is able to adapt very rapidly to regenerate the system maximizing always the surplus appropriation while disempowering society with modes of regulation that are kept under control (Samir Amin, Paul Baran, Andre Gunder Frank, Ankie Hoogvelt, Ernest Mandel, Harry Magdoff, Albert Szymansky).

The world division of labour, as we shall see deeply afterwards, has meant that some countries, or whole regions in the world have been kept performing businesses and economic activities that offer to the global market low value added products, generating poverty among the workers, and a growing inequality Chi Hung Kwan (2002). The difficulties to foster internationally workers awareness and social action have been based, to some extend, on the privileges that the populations of the rich countries, imperialistic states, receive from the power of their political class. Recently however, a change is being experienced. The growth of lean production within the economic globalization, it is the internationalization of production based on modularized processes and the intensive use of information and communication technology, has occasioned that powerful multinational companies achieve a monopolistic or oligopoly presence. Under economic globalization and lean production, corporations are able to modularize their production processes assigning the production of restricted parts of the products to smaller companies abroad, smaller companies that grow dependently.

Global lean production means that corporations enhance their power over States, worker’s unions, and even before their suppliers. The States are more and more dependents on multinational corporations’ decision to settle at their territories in order to ensure a tax flow. The home workers unions face the threat of closing down the plants they work at to be relocated in the Third World countries. The suppliers get a part of the business, from a monopolic or oligopolic power, and they will keep that business as far as they comply with the powerful will of the customer – that who always is right. What happens then is that the multinational demands lower prices from their suppliers, They demand as well lower taxes and regulations – relating to labour and ecology - from the States. And lower wages from their workers – who face the threat of their plants closure and the deregulation from the State that weakens their unions and arguments.

If this situation reduces the capacity of multinational home workers to demand for greater salaries and benefits, the problem increases for the worker of the foreign suppliers. The foreign suppliers, located in the Third World, ensure their profitability by demanding lower requirements from their own States, regarding both labour and environmental regulation. In this way the workers encounter a situation that is permanently deteriorating, and where global competition means that several alternative suppliers of the world powerful multinationals have to compete against each other to offer lower and lower prices, translating in lower and lower wages, in lower and lower benefits, and in lower and lower environmental standards. When the pressure from multinational corporations reaches certain limits, their suppliers face a growing critical situation; they can no longer manage the business under formal conditions. We are then before the emergence of neo-liberal slavery.

The Other Inconvenient Truth of Global Economy: Rising Neo-liberal slavery

As power is enhanced at multinational corporations, powerful people engage in the game of “getting the most” from workers, a game that starts with the discipline of efficiency and efficacy, and evolves to a discipline of submission and domination. Within the interviews conducted, workers stated that they were under repression and threat, incapable to do much for their more vulnerable colleagues. Personnel from the HRM unit of an energy multinational company said that “… those who come and inform us what is happening are terrified …”, workers are so afraid of telling their experiences because they do not want to fall on exclusion, they want to keep their jobs, but still feel the unfairness of the managerial practices. Another worker of this same multinational, an executive actually, informed me that there is an open violation of the workers rights and laws, she said “… the workers registered at the labor contractor do not get their wages paid on time, neither paid in full, they are paid lower wages and receive a bad treatment … their soup is sent on plastic bags …” (Castellano-Masias; P.; 2006a). Managerial practices in the face of almost absolute power become increasingly inhuman, releasing necrophilic tendencies, arriving ultimately to enslaving practices.

Different sectors of economy are being the realm of such emerging managerial behaviour, especially agriculture and mining, perhaps because of the remote condition of its location. We find in the reports of Yale Global On Line web page that “The agricultural sector keeps costs low by relying on immigrant labor to harvest fruits and vegetables quickly and efficiently. Employers confront rising energy costs and consumers balk at higher prices. With a political environment that encourages public resentment over illegal immigration, many employers take advantage of the vulnerable illegal workers, reducing pay and imposing brutal work conditions.” This report tells us about the politics of exclusion and maltreatment that workers have to endure, even within the lands of the most powerful country in the world. The report continues to tell that “Fruit-pickers, who typically earn about $200 (£100) a week, are part of an unregulated system designed to keep food prices low and the plates of America's overweight families piled high,” quoting Leonard Doyle from the Independent. Workers, concludes the Yale On Line author, accrue injuries and debt, and the conditions only encourage crime and health crises throughout farming communities. The economic culture devised is one of consumerism, exclusion and bullying.

Even when the executives get confronted to face the problem of pauperization and slavery they find arguments and excuses that some how portrait the powerlessness of individuals within the current social system. Even the powerful managers assume their powerlessness before the dominant rule, as Yale Global reports “… Activists target major corporations, such as Burger King, to pay more for produce like tomatoes, but executives question whether the money would really reach or help the workers. For now, consumers and companies find it easier to look the other way and not admit that every meal includes a hefty portion of human-rights abuses (YaleGlobal; 2008). Beyond a systemic powerlessness, we find in these words an incapacity to face reality, people, including the powerful managers, take recourse of psychological defense mechanisms to avoid the painful truth of organizational life experience, denial, rationalization, disavowal, etc. leaving the “system” steer the ways of reality.

Exclusion and exploitation exacerbated by the global lean production scheme have brought the cheaper labour of children to the panorama, Werner and Weiss (2005; pg.28) make us remember that “According to ILO estimates there are around 250 million children, considering only the developing countries, between the age of five to fourteen years old, forced to work. Of them, 153 millions live in Asia, 80 millions in Africa, and 17 millions in Latin America … many of them work under conditions that threatens their physical, mental and emotional development … the most terrible forms of child labour are sexual exploitation and slavery”

Defining and Understanding Neoliberal Slavery

For most people, slavery is a matter of the past, since it was formally abolished in the 20th century there is no more slaves in the world. Certainly, most people would think that if there are some cases of slavery, they must be happening in remote regions of the world, no way for the possibility of slavery in the civilized countries, not in the Western rich countries. However, for painful this may be, there are slaves all around the world, and they are working under cruel conditions, they are not free to leave work and take their lives back, they are under violent menace or under threat. Us John Bowe tells us “labor slavery … the enslaving of workers making ordinary goods intended for consumption of the general public” is a current phenomena.

Slavery is happening in the 21st century, and this is happening at the heart of the rich countries, and slaves are working for the biggest companies, for the biggest multinational companies. Certainly, contemporary slaves are working indirectly for the most powerful multinational companies, they are working under the rule of the labour contractors who make the dirty job of global lean production. “In the United States, most modern slavery involves the coercion of recent trafficked immigrants … all they require is some method of coercion: threats of beating, deportation, death, or, perhaps more effective, harm to the victim’s family back home” (Bowe, J.; 2007; pg. xvi - xvii). Migrants are certainly among the most vulnerable persons, but they are not the only ones, homeless persons are taken from the streets as well as children and common people, to work under slavery conditions. Every body is at risk, every business could be involved, indirectly, as responding to the pressures of the neoliberal globalization.

The International Labour Organisation (ILO) is promoting an alliance against forced labour, this alliance is delivering information regarding this problem and encouraging proper action. In order to identify the practices of contemporary forced labour ILO provides some tips, basically it has to be considered that forced labour is the practice of involuntary work that is forced within the consent of the worker. The worker is brought under forced labour by many alternative ways, including physical abduction or kidnapping, the sale of a person into ownership of another, birth into slavery or descend, physical confinement into the work location, whether in prison or in private detention, psychological compulsion as in the case of an order to perform a work under threat of a penalty in case the person does not comply with the requirement, debt-bondage achieved through the falsification of accounts, inflated prices, reduced value of goods or services produced, excessive interests charged, etcetera.

In addition to the lack of free consent from the workers, forced labour supposes the presence or threat of physical violence to the worker and his family or relatives, sexual violence, imprisonment or confinement, financial penalties, exclusion from work and social life, removal of rights and privileges, deprivation of food, shelter, and other basic needs, and denunciation to authorities in the case of “illegal” immigrants (ILO Alliance Against Forced Labour/Declaration; 2005).

In order to illustrate the wide presence of enslaving practices we can mention a few cases of Neoliberal slavery performed in different regions of the world. For instance, in “Los Angeles 1995 … seventy Thai women were found held in a squalid garment factory. Some had been enslaved for as long as seventeen years”, “In Oklahoma, the owner of a welding factory was recently accused of defrauding and abusing fifty-four East Indians, forcing them to live inside cavernous factory under threat”, “the agricultural cases [happens] not just in Florida but in Maine, New York, Washington, Georgia, North Carolina - virtually everywhere food is grown” (Bowe, J.; 2007; pg. xvii-xix).

Specific cases of slavery in the USA, for instance, are reported by journalist John Bowe who tells us that “In the fields of Immokalee, Florida, Underpaid (and often unpaid) illegal immigrants pick the produce all of us consume, connected by a chain of subcontractors and divisions to such companies as PepsiCo and Tropicana. At the top of the chain are stockholders and politicians; at the bottom is a father of six, one of whose children suffers from leukemia, who entered America only to become the unpaid employee of a labor contractor nicknamed El Diablo for his cruelty. “

It is not just happening in agriculture at remote areas, but also within industry, as Bowe reports “In Tulsa, Oklahoma, the John Pickle Company (JPC) reaped profits for years making pressure tanks used by oil refineries and power plants. Feeling squeezed by foreign competition and government regulations, JPC partnered with an Indian and Kuwaiti firm to import workers from India. Under the guise of a training program, fifty-three workers, including college-educated Uday Ludbe, came to the United States, only to have their documents confiscated and to find themselves confined to a factory building. Pickle laid off Americans and paid the Indians three dollars an hour.”

Also, at the textile industry and at the colonial lands of today America, as witnessed Bowe who informs in this vein: “Saipan, a U.S. commonwealth in the Western Pacific [where John Bowe lived for three years] has long been exempted from American immigration controls, tariffs, and federal income tax- a status quo assiduously protected by lobbyist[s] congressmen … There, garment magnates - selling to clothing giants like the Gap and Target — live in luxury while thousands of foreign factory workers, 90 percent of them female, work sixty-hour weeks for $3.05 an hour and spend weekends trying to trade sex for green cards. The garments they make are allowed to be labeled MADE IN AMERICA.”

Even the electronic industry is supported by the slaves work. Militia rebels and other formal armies fight in Congo to control the mines of tantalum (Ta2O5), a metal that has raised its price from 180 Euros to 950 Euros (between 2000 and 2001) due to its growing use in mobile phones, electronic games consoles, nuclear reaction plants, etc. Approximately 20 percent of the world production of tantalum is made in Congo, exported to the Western Countries, and used to finance the wars. It is the civil population who pays the consequences with forced labour (Werner & Weiss; 2005; pg. 69-97), forced labour that provide the west with electronic and high technology devices, and great profitability for its technological industry, and good wages for the knowledge workers.

In other places of Africa is happening similarly, especially at Ivory Coast, where child labour and slavery is used at the cacao plantations, the suppliers of the world chocolate industry. Nearly three million tons of cacao are consumed in the world, about 50 percent of this is produced in West Africa. The slaves that work at the cacao plantations at Ivory Coast are brought from different countries, bought at around 25 US Dollars according to Pierre Poupard, from Unicef, quoted by Werner & Weiss (2005; pg. 158). The chocolate industry is dominated by a little number of multinational companies such as Nestle, Mars, Phillip Morris, and Ferrero, and this little number means a very high power to be faced by the small farmers. Certainly, those very powerful multinationals can easily rule the market prices without a strong response from the farmers, the chain breaks at the weakest, the children being sold-bought to work for cheap at the cacao farms. This high power is feeding the western people with cheap supplies and providing the western consumers with cheap chocolates, and feeding the western states with good taxes. Every body is getting a good deal at the west; all of them do so upon the suffering of the slaves. Most responses include blame to the slave owners, and that is good; but the origin of every thing is the profits and revenues appropriated at the west. At that point most responses just vanish.

In Latin America we find several cases where people are taken as slaves to work in the mines of gold, the extraction of wood, and the agricultural fields of drug-dealers. Interviews with professionals working for oil exploitation firms confirmed me that several natives are captured and put to work on the camps of wood extraction at the Amazonia. Similarly, a Navy officer who was navigating at the Putumayo River, at the Amazonia too, near the frontier between Peru and Colombia, got reports of natives being exploited by the wood industry. Moreover, in the famous city of Cusco, at the Limacpampa Grande Plaza, a very well known square in the city, I saw a couple of trucks filled with peasants, at midnight. The next day, I was talking to a merchant to whom I commented of my last night experience, and he said to me “be very careful, those trucks take the peasants to work as slaves at the mines in the rainforest … they offer them a good work … once they are in the middle of the jungle, they are trapped and subjected to slavery.”

Regretfully, there is no doubt that the practices of slavery are present nowadays, the next question would be to know whether this is just a curiosity, just an exemption, or it is something that happens in a large scale. It has been estimated that all around the world there are at least 27 million slaves even though some other estimations speak of 100 million persons suffering this condition (Werner and Weiss; 2005; pg. 47).

The NGO iAbolish, the American anti-slavery group, speaks as well of a number of 27 million persons enslaved worldwide and cite the CIA estimating that over 14 thousand victims are trafficked into the USA every year. Internationally, the number of slaves trafficked around the world, every year, would be around 800 thousand people (www.iAbolish.org ). However, as it is understandable, due to the lack of official data and the immoral and criminal nature of the practice, there are differing figures informed. ILO reports speak of over 12 million people that are victims of forced labour worldwide. It is reported that 9.8 million are exploited by private agents and 2.5 million would be exploited by States or rebel military groups, and over one million are subjected to sexual exploitation (Global Alliance Against Forced Labour; ILO; pg. 10, 12). According to the ILO report, the distribution among the different regions of the world shows that Asia exploits around 9,940,000 persons as slaves, Latin America and Caribbean would have 1,340,000 slaves, Sub-Saharan Africa 660,000, while the Industrialized countries 360,000, Middle East countries 260,000, other countries count for 210,000 slaves, summing up a number of 12 million and 300 persons (pg. 13).

Regarding profitability, experts cited by iAbolish states that solely in the USA, the profits of slaves trafficking yields $9 billion American Dollars. Globally, the trafficking of women for commercial sex purposes nets about $6 billion American Dollars per year. The information produced by ILO found that the total illicit profits produced every year by trafficked forced labourers is estimated to be about $32 billion American Dollars, of which 50 percent is made in the industrialized countries (over $15 billion American Dollars) and nearly one third of that figure is generated in Asia (about $10 billion American Dollars).

The average unitary profitability would be around $1,100 American Dollars per forced labourer per month, and $13,000 American Dollars per forced labourer per year (pg. 55). In the industrialized countries the unitary profitability is around 43 thousand American Dollars per forced labourer, per year, compared to the general average we could say that it is over three times higher. There should be no doubt that slavery is a First World business, as we have seen, slavery in the rich countries take over 50 percent of all profits made “directly” by slavery in the world. We must bear in mind that most of other regions slavery is performed to supply the rich countries as well with minerals, crops, goods, wood, etc.

Furthermore, as Charles Jacobs, President of the American Anti-Slavery Group, refers, “… today's slaves are often no better off than their more familiar predecessors. Indeed, in many cases, their lives are more brutal and hazardous” (Jacobs, Ch.; 2008). Not only slavery is a rapidly growing problem, in addition we find that this is a situation that prompts more cruelty than ever before (Bales, K.; 2004; 2008) and that “…unlike the slaves of the past, the new slaves are not seen as long-term investments. Instead, slaveholders view them as cheap, requiring little care, and in the end, disposable. But one thing remains the same: violence. People are still taken by force and held against their will through fear.” Violence is a hallmark of slavery, in the past as well as now. Werner and Weiss talk about the experience of Neoliberal slavery in these words: “Being under surveillance by watchmen and dogs, threatened with whips and knives, the child slaves, bought at US$25.00 American Dollars, work in the fields of cacao at Ivory Coast to supply the biggest chocolate corporations in the world. The NGO Terre des Hommes have informed that around 20,000 children have been kidnapped in Mali to be put to work at the cacao plantations at Ivory Coast” (Werner and Weiss; 2005; pg. 158). The biggest chocolate corporations are not performing the enslaving duties, the violence, kidnapping, and human trafficking. They only create the conditions for this to happen, and make the profits out of it.

As we have seen before, managerial practices and global neoliberal conditions are so damaging, humanly and environmentally, that it is appropriate to speak of a necrophilous essence in the logic of today management and economy. Constructing on the ideas of Erich Fromm, we can relate management behaviour with the basic characteristics of necrophilia. Fromm understanding of necrophilia is based on the idea that some times humans develop a kind of love towards inanimate things. People in certain circumstances develop a caring and attentive attitude towards things, they can be seen preoccupied by material objects or even taking physical care of the objects that are the center of their “love”. Nevertheless, these persons are frequently incapable of relating in this caring mode towards other people, because they have incorporated in their behaviour the need to control. The necrophilous person love things because they respond to his/her desires without ever expressing an own need, without demanding or denying anything to the “lover”. If the thing fails to provide the expected satisfactions, then that thing results to be no longer loved and get discarded (Fromm, E.; 1992).

Today management resembles the necrophilous person as far as demanding compliance and submission from the organizational authority. Do so as far as prioritize revenues over life, as far as discard persons in order to maximize “efficiency”, as far as he/she denies responsibilities for the consequences of decisions made to maximize stockholder value and surplus. The necrophilous manager has no guilt neither for the pauperization of masses of human beings, the degradation of the work experience, nor for the destruction of the environment. The necrophilous manager assumes no responsibility for the enslaving of millions of persons (Castellano-Masias, P.; 2006a).

Denial of humanity, from the necrophilous manager, at the business organizations and the State, is now attacking any one who dares to unveil the current situation. James Hansen, researcher from Nasa, who was one of the first scientist that started to grow awareness about the global warming had suffered the persecution of those who see their interests in danger. Hansen even denounces that by now there is frequent governmental policy to reduce or even eliminate the funding of academics who dare to speak aloud that which is not welcomed from the powerful, this situation has been called the “John Mercer Effect”. Hansen says that “… it seems to me that scientist downplaying the dangers of climate change fare better when it comes to getting funding …” (Hansen, J.; 2007). In a similar fashion, managers at organizations tell their personnel “those who do not agree find the door open”; so workers at organisations are demanded to just comply and not to think freely, they are experiencing the authoritarian, necrophilous, demand of contemporary neo-liberal management. Organisational researchers experience the same kind of persecution from management and organizations. One researcher who dared to expose the conditions of exclusion and peasants land takeover in favour of multinational mining companies got himself attacked by mining companies executives and his university got threatened with the withdrawal of executives from masters degree programs. As the university did not expelled the researcher, some executives participating on masters programs withdrew. Persecution to free thinkers is another expression of Neo-liberal management.

Even though ILO has investigated the problem of forced labour, it has failed to call it by its real name, slavery, and it has assumed the problem as a result of common criminal behaviour without connecting the practice of enslaving as part of the whole economic system. Some ILO reports speak of the lack of economic resources, and the lack of opportunities as the reason why there is a population at risk, there is no connection made at the formal system that generates the social exclusion of millions of humans from opportunities. ILO has properly identified some of the personal consequences of experiencing slavery, such as the will destruction of the victims, the lost of hope and sense of personal worth, the individuals ignorance of their human rights and possibilities of State protection (ILO; 2008). However, there is no consideration to the connection to the business and management practices that allow for that to happen, nor to the connection to the education of the citizens and the managers who come to believe that they have the right to exclude and bully the worker.

Dynamics of Neoliberal Slavery

As we have seen, Neo-liberalism has allowed for the development of an enslaving economical system. First at all we had reviewed the main evidences of the contemporary enslaving economy and some of its general processes, now we shall move to discuss the Dynamics of Neoliberal Slavery differentiating the Micro-Dynamics, Macro-Dynamics, and the Meso-Dynamics of Neoliberal Slavery.

The Micro-Dynamics of Neo-liberal Slavery are related to the ways people get enslaved at work organizations, within the framework of global lean management and the States complicity, some of this have already been discussed in the previous section providing examples from USA, Latin America, Africa, and Asia. Our discussion here includes firstly the processes of capturing citizens to be reduced as working slaves, secondly we move to analyze the strategies of slaves psychological submission, finally we shall discuss the State complicity that goes from blindness to the production of regulation that abandon the citizens to the will of the human traffickers.

The Macro-Dynamics of Neo-liberal Slavery are discussed as the strategies used by formal companies to get the benefits from the enslaved workers. It is understood that multinational companies build a network of relations and technologies that provide them with the power to establish the enslaving system in the hands of third actors, suppliers of goods and services, as far as the multinationals capture the main benefits from the system. The main practices that lead to slave work include the concentration of big purchasing power through oligopsony and monopsony, the concentration of vast selling power based on oligopoly and monopoly, and the capture of third party surplus value by means of what I call Squeeze Management. Squeeze Management involves a number of practices that allow powerful organizations to take the value created by workers and their organizations performance by closing options, corrupting negotiators, manipulating the possibilities of possible futures, etc.

Finally we shall study the Meso-Dynamics of Neo-liberal Slavery identifying the processes related to organizational cultures colonization, hidden cultural control, and hidden social hierarchical training (Bhabha, H., 1994; Cook, B. 2003; Loomba; Prasad, A.2003; Raza, Mir and Upadhyaya, 2003; Priyadharshini, E.; 1999). It includes also de development, delivery and enforcement of managerial culture as a source of mind setting and political control. The meso-dynamics suppose processes to install the ideology of neo-liberal truth as the basis to guide society and to render every proposal of deviation as impossible, un-natural, absurd, illogic or as a non-desirable involution (Hoogevelt, A., 1997). This section is large built upon the contributions of postcolonial theory that provides frameworks to understand the experience of those who were invaded and colonized by imperial States. It is now understood that imperialism, performed within global neo-liberalism is one of a different kind, not because of its processes but because of the imperial actors. The multinational corporations have replaced the States as the imperial power as they captured greater philosophical, psychological, and economic relevance for society as a whole.

Micro-Dynamics of Neoliberal-Slavery

We said that the Micro-Dynamics of Neo-liberal Slavery are related to the ways people get enslaved by organizations of work within the framework of global lean management as the emerging regime of surplus accumulation, it is discussed as well the States complicity in the process. Firstly we present the processes of capturing citizens to be reduced as working slaves, secondly we move to analyze the strategies of slaves psychological submission, finally we shall discuss the State complicity that goes from blindness to the production of a regulation system that abandon the citizens to the will of the human traffickers.

Capturing citizens to be reduced as slaves supposes diverse processes among which we find the most simple Sell-Buy process, we find too the inheritance of the enslaved condition, some people get hunted by traffickers while transiting through the streets, some others are victims of debt-bondage, and others get within the trafficking as a result of a job-talent-hunting. Immigrants from Latin America are said that the “labor contractor” that holds them under custody, have paid a large amount of money to the “coyote” who brought them to the labour contractor and the worker have to pay back if they want to leave. Usually the amounts involved can reach around $50,000 American Dollars (Bowe, J.; 2007).

Secondly there is a process of slave bondage where the slave gets to understand that he/she is subjected to a power he/she can not face or defeat. For many it is the acceptance of a real threat to their lives or the lives of those the captive care about. In many cases there is an economic dimension based on an assumed debt of which the enslaved person is responsible for. Presumably, once the debt is paid the person would recover their freedom; regretfully the process is designed to make the debt grow indefinitely. In the case of the immigrants, the labour contractor charge additional amounts to their “personal account” based on the services provided such as shelter, food, mail, transport to the filed work, protection, etc. As the debt is growing, the slave is loosing hope and weakens.

The third stage on the enslaving experience is the brain wash, through this brain wash the slave comes to the conviction that this is an unavoidable fate and that there is no way to get released from such condition. The person comes to the alienating conviction that the slave owners hold absolute control over their lives and possibilities. This third stage involves constant surveillance from the supervisors, their families’ use to be subjected to surveillance as well. The process of brain wash supposes too a constant threat that reinforces the need to stay passively submitted, slaves are told daily that “If you want to leave, go ahead. But I’ll call the bosses and they will feed you to the alligators”, this expression was taken from testimonies of slaves in Florida by Bowe. Additional reinforcement comes from supervisor’s patrol, beating, and even murders that confirm the validity of the menace. Finally, it is experienced a complete submission, “All of a sudden, you realize you’re completely in their pockets”, “If your comrade’s beard catches fire, put your own in water”, you learn that you should become a “Do-gooders” (Bowe, J.; 2007).

Fourthly it is found the State complicity through police lack of interest, police and other authority lack of training, population alien to the system, high rotation of police officers, prosecutors’ weakness, workers mistrust, years of investigation, workers travels among different fields and camps. Court of justice softness, absence of a proper legislation, coercion is nebulous and difficult to prove, citizens’ blindness, civil society lack of effectiveness (Bales, Bowe, ILO).

The responsibility and complicity of the State covers not only the direct intervention in cases of slavery but the compliance to the international structuring of society. As Dependency theorists have stated, that as a result of penetration by colonial capital a distorted structure of economy and society have been created in the colonial countries which would reproduce overall economic stagnation and extreme pauperization of the masses for all time, this has implied at least two consequences. On the one hand, the subordination of the economy to the structure of advanced capitalist countries producing primary goods, of low value added, for the industrial west, and the prevention under colonial history of local industrialization. On the other hand, there was an external orientation which meant an extreme dependency on overseas markets, both for capital and for technology for ever increasing the country dependency (Hoogvelt, A.; 1997; pg. 38).

Dependency theorists have also referred to “… other two main features of a distorted structure of society. First, there is a class alliance between capital and a small landed and mercantile elite, whose cultural life styles and tastes are a faithful imitation of the colonizing masters. Secondly, it is noticed the evolution of patterns that facilitates extreme social inequality, which in turn restricts and distorts the domestic markets generating an ever growing population at risk …” (Hoogvelt, Ankie; 1997; pg. 39).

Frequently transnational capital has preferred to deal with a strong, bureaucratically capable State apparatus, especially when transnational loan capital began to replace direct investment. Foreign loans, frequently underwritten by the state for the benefit of the private interests of a minority, substancially increase the power of the State vis-a-vis the local managerial and entrepreneurial elite. In this way “… imperialist profit had been maintained through direct exploitation of raw material resources by multinational capital …” (Hoogvelt, Ankie; 1997; pg. 47, 52). This kind of alliance between the State, the local elite, and the multinational corporation has taken the lands of the peasants, and natives through especial legislation to be put under the hands of capital. In Peru, this kind of natives and peasants stagnation have been experienced and justified through laws of investment promotion such as the law for the promotion of investment in mining that creates processes of land taking through the concept of “mining servitude.” By this process of “mining servitude” the peasants are forced to sell their lands, at the price defined by the mining company technicians that is to be restricted by the agricultural production, without any consideration to the will of the people or the possibilities of future development. After the land is taken, masses of formerly independent farmers are sent away to lives they do not know nor desire. And to places where their cultures are considered inferior, finally the peasants will get excluded and enrolling the populations at risk for debt bondage slavery.

The last discussion shows us the rise of a new global order, the alliance between the transnational capital, local elites, States, and some international institutions, is engineering “… postimperialism … a still nascent phase in the evolution of world capitalism in which relations of dominance and dependency between nations … are being relegated to secondary importance. Instead, relations of capitalist domination and exploitation are conceptualized in terms of global class relations which transcend national class structures … they create an international bourgeoisie alongside an exploited international proletariat …” (Hoogvelt, Ankie; 1997 pg. 58-59). The world is then fragmented, not by countries or nations, but by the belonging or exclusion from that international class division led by multinational corporations. With this, the dangers of falling into pauperization and population at risk, of enslaving, is starting to reach every country, and nation, in the world.

The worldwide corporate hegemonic role presented here reduces the nation-states to a degree of almost irrelevancy, leaving the managers of multinational corporations in a position to control the countries interests and legislation. Moreover, the managers get into a position that enables them to restructure the social classes, creating fractures and exclusion subordinated to the interests of big business, to the detriment of private and social life. This detriment has already achieved levels of pauperization and deprivation that have allowed for the emergence of a population at risk and the trade and exploitation of human beings as slaves. We will now turn to the strategic organizational practices that structure pauperization and slavery as almost unavoidable with the settlement of global neo-liberalism, the macro-dynamics of neo-liberal slavery.

Macro-Dynamics of Neoliberal-Slavery

The Macro-Dynamics of Neo-liberal Slavery are discussed as the strategies used by formal multinational companies to maximize the surplus accumulation, in the context of global lean production, the emergent regime of accumulation that is fragmenting society, developing a transnational class structure, squeezing society and nature in a unreflective, necrophilous logic that has made grown a pauperized and excluded population, which is at risk of falling into slavery (Hoogvelt, Thompson, Fromm, Freire). At the moment, multinationals are actually making profits from the enslaved workers exploited by their managers acting at labour contractors or under conditions of exploitation by militias and States. It is understood that multinational companies build a network of relations and technologies that provide them with the power to establish the enslaving system in the hands of third actors, suppliers of goods and services, as far as the multinationals capture the main benefits from the system.

The main practices that lead to pauperization, exclusion and finally to slave work include the concentration of big purchasing power through oligopsony and monopsony, the concentration of vast selling power based on oligopoly and monopoly, and the capture of third party surplus value by means of what I call squeeze management. Squeeze management involves a number of practices that allow powerful organizations to take the value created by workers and their organizations performance by closing options, corrupting negotiators, manipulating the possibilities of possible futures, etc. All this is possible under a political corruption masked under the veil of modernity and economic freedom.

World economic concentration: The politics of Neo-liberalism

To speak of world economic concentration we should have a look to some figures that show what it is going on in the free market. There are now “… 360 billionaires [that] are as rich as the 2,500 million poorest persons … the 500 major multinationals move about one quarter of the world GNP and control around 70 percent of the global trade. Nevertheless, they just employ 0.05 percent of the world population” (Werner and Weiss; 2005; pg. 19). From these figures it is clear that a system of exclusion evolved through out history has finally achieved to control the whole world, it is small number of persons that control the whole economy and owns the means of production.

And yet, among the 100 biggest economies in the world we can find 54 corporations and 46 countries, taking as reference the 1999 gross product, according to Fortune and the World Bank, quoted by Werner and Weiss; 2005; pg. 64-65). It is astonishing that there are now more private companies than countries among the biggest economies in the world. The problem being, the immense power held by multinationals to negotiate before weak suppliers, increasingly weaker countries, and even weaker workers. An additional reference to make clear the situation is posited by the fact that “Between 1983 and 1999, the profits of the 200 biggest corporations in the world grew 362.4 percent. During the same time, the number of employees grew only 14.4 percent” (Werner and Weiss; 2005; pg. 65).

The exclusion that we have been discussing has its correlate to the capital investment flows as well. “What is both a new and consistent feature of postwar foreign direct investment flows (FDI) is the geographic redirection of such flows away from the periphery and into the core of the system.” For instance, “… in the colonial period … the Third World had received half of total direct investment flows; this percentage had declined to one-third in 1966, and to one-quarter in 1974. By 1988-9 it had dropped still further to 16.9 percent.” In addition, the rich countries, only 28 per cent of the world’s population, receive 91.5 per cent of the FDI. This means that the rich get almost all the FDI and “… nearly two-thirds of the world population is virtually written off the map, as far as any benefits from this form of investment are concerned” (Hirst and Thompson).

Moreover, this FDI does not means that the rich countries get their own capital invested within their countries, but that the rich countries are getting as well the capital flows coming from the poor countries. It has been reported that “If we now look at the structural position of the Third World in the financial super-bowl we encounter a curious paradox. On the one hand, and in line with the periphery’s declining participation in the “fundamentals” of the world economy … its share of the total stock of international bank lending has declined to about 11 percent … On the other hand, we also find an increased participation of Third World elites in the international financial markets … between 1975 and 1985 an estimated $165-200 billion were placed by individual investors from the Third World in the international financial markets” (Hoogvelt, Ankie; 1997; pg. 83). The Third World elites are sending their investments to the rich countries, their associates in the global social fragmentation, this situation further shows the development of the global classes where the privileged in the Third World are more integrated to the Western colonial identity than to their own countrymen. From here it is easy to understand the issuing of laws such as the “mining servitude” that take the lands of the natives to be put under the control and exploitation of multinational corporations, with the benevolence of the poor country leaders.

Observing these situations we can arrive to a conclusion, there is a concentration of wealth based on the flow of surplus value towards the core of the capitalist empire. This process have been observed too by postcolonial theorists who state that “… imploding capitalism … an intensification of trade and capital linkages within the core of the capitalist system, and a relative, selective, withdrawal of such linkages from the periphery … the core being western Europe, North America and Japan and the periphery covering the entire regions of Africa, Latin America and Asia …” Building together, we should say that the concept of “imploding capitalism” represent at a national level what is going on within the world economic concentration that is one of my arguments here. An evidence of this would be that “… the proportionate share of populations in core and periphery has remained surprisingly constant from about 1880-1990 [and] the linkages between the two [core and periphery] in terms of the volume of both trade and capital flows between them … have diminished [for instance] in 1989, 22.9 per cent of the world population estimated to be living in “industrial” countries had 84.2 per cent of global GNP, compared with 77.1 per cent of the world population in the developing countries who make do with just 15.8 per cent of global GNP” (Hoogvelt, Ankie; 1997; pg. 85)

It could be said that such growth means as well an increase in the job opportunities and that even though this is not the fact within the rich countries, it must be so worldwide. Nevertheless, “… there is an historical trend towards forms of production organisation in which capital no longer needs to pay for the reproduction of labour power … Jobless growth is what the present phase of capitalism is all about … World-wide, the world’s largest firms have shed over 400,000 workers every year over the past decade notwithstanding the upsurge of their combined revenues” (Clairmont F.C. and Cavanagh J.; 1994).

Big purchaser and supplier power concentration: Oligopsony and Oligopoly

There is a large trend towards economic concentration in favour of the rich countries, understood as the core of the current capitalist empire, this concentration is performed at corporations as processes of big purchasing power concentration (oligopsony) and big supplier concentration (oligopoly). As the multinational corporations become bigger and stronger to the point of being bigger than most countries, and as mergers and acquisitions have reduced the number of competitors, the negotiating power of firms become huge.

As we observe different economic sectors we realize that most of them are controlled by a small number of multinational enterprises. Most sectors show that around four big players control over 60 percent of the market, imposing their conditions to clients and suppliers, or eliminating new and small competitors.

For instance, the different sections of the American Food Industry are dominated by three to four giants who control even 60% or 80% of the business (Bowe; p.46, 47). Correspondingly, at the American Citrus market we find that companies like Cargill (US$75 billion), Tropicana (Pepsico), and Minute Maid (Coca Cola) control the orange market. Food manufacturing is dominated by Altria Group, Nestle, and Unilever. The Fast Food business is under the lead of McDonald’s, Burger King and Yum! Brands, this last company includes among its brands Taco Bell, Ketucky Fried Chicken, Pizza Hut, etc. Within the Chocolate industry we find a dominant bunch of companies formed by Nestle, Mars, Philip Morris, and the Italian Ferrero (Werner & Weiss; p. 160).

Similarly, the Bananas business is led by Chiquita (United Brands), Dole (Standard Fruit), and Del Monte, enterprises that control the business of bananas, since 100 years ago (Werner & Weiss; p. 164). Beyond food industry, Commodities trading have their own big players such as Cargill, ConAgra, and Archer Daniels Midland. Supermarket retailing does the same under Wal-Mart, Safeway, and Albertson’s Kroger. The automobile industry is much of the same, as well as the air transport, etcetera.

Additional evidence is found at the citrus market in Europe, where Eckes AG, Procter & Gamble, and Minute Maid (Coca Cola) control the market and where over 90 percent of the European consumption of orange juice is produced at Brasil. Here we see that while the European consumers pay one euro per litter of orange juice, the Brasilian workers get paid a quarter of a cent, it is less than four hundred times lower. This is an expression of concentrated purchasing power before the suppliers and of concentrated selling power before the consumers. As the European dominant companies buy Brasilean oranges, in Sao Paulo 5 families exert control over 150 million orange trees and over 70,000 workers, just 5 families over 70,000. This is another expression of hiring power (Werner & Weiss; pg. 166).

More evidence yet, within the Fast Food market is found in Mc Donald’s meat purchase. It is the biggest restaurant chain in the world, with more than thirty thousand branches, in more than 118 countries, it is the biggest buyer of meat in the United States, and the biggest buyer of cow meat in the world (Werner & Weiss; p. 168), which is its negotiating power before the farmers? It is just huge.

In addition, the farmers have to face not only a great power from their purchasers such as McDonalds, MinuteMaid, and Tropicana; the farmers have to face a great power as well from their suppliers of seeds, such as the three companies that lead the business Monsanto, Dow and Syngenta. Similarly occurs before their suppliers of fertilizers, Monsanto, Bayer and Syngenta again. More of the same happens with their suppliers of Pesticides, which are Monsanto, Dow and Syngenta, once more.

Globally speaking, the business of seeds is controlled by Syngenta at he top, after the fusion of Novartis and AstraZeneca, they are followed by Monsanto (USA), Aventis (France), BASF (Germany), and DuPont (USA). There are just five very powerful companies that control the world seeds market.

Furthermore, agricultural genetic technology is providing increased power to the owners of technology as far as these companies have been given the right to demand enslaving Contracts that force the farmers to buy their genetically modified seeds. There is a great danger of this big corporations to take control of the world food supply (Werner and Weiss; 2005; pg. 172).

Squeezing the producers in the middle: Work degradation and slavery

If we take the food industry as an example, we shall find that the low value added work of farmers takes a loosing position. The big powerful companies squeeze the farms. The suppliers of seeds, pesticides, and fertilizers, have the power to increase their prices without major resistance from the powerless farmers. The purchaser powers, such as the supermarket giants and the large food processing companies can reduce the buying price without the farmers having much to say. At the end, the farmers are not able to face the official minimum wages of the workers, their solution tend to be the hiring of labour contractors than know how to solve the problem with little money. The labour contractors solve the problem using slave labour. Some research made by the United States Department of Agriculture, USDA, show that if the farmers try to pay directly for the workers, they would not be able to pay more than the 25% of the official minimum wage. That is not possible for them, so they get a solution that places the problem in some one else, the labour contractor. According to USDA figures, the American Farmers earn in average 2% to 4%; while the dominant food firms get around 20%; some of them even more, General Mills makes up to 259%, and Quaker Oats makes 132.6% (Bowe; 2007).

For instance, the world chocolate industry processes around three million tons of cacao, the 50 percent of whish are produced in West Africa, including Ivory Coast, Ghana, Camerun, and Nigeria. Nevertheless, the farmers’ profits are extremely low due to the large power held by a bunch of multinational companies that buy their production. Speaking in numbers, the farmers’ profits are around 340 Euros per year due to the low prices paid by a little number of very profitable set of multinational companies. The dominant multinational companies are Nestle for its brands Baci, KitKat, Lion, Nesquik, Nuts, Smarties, etc. The American Mars with its brands Balisto, Banjo, Bounty, M&M, Mars, Milky Way, Snickers, Twix, etc. Philip Morris/Kraft Jacobs Suchard, with Finessa, Toblerone, etc. The Italian chocolate firm, Ferrero, with brands such as Duplo, Hanuta, Nutella, etc. This situation forces the farmers to reduce the costs to a minimum, for what the child slaves result perfect. (Werner and Weiss; 2005; pg. 159-160). All this is happening under the States knowledge and quiet consent.

Political corruption: Corporate donations and blindness

There are several expressions of State corruption, from the vague inefficiency, to the clear negligence. Besides, we find that, for example, the USA government, during the George Bush administration, has issued several norms that increase the vulnerability of the population at risk, and that increase the incapacity for proper action to be taken. Additionally, it is public that the agribusiness made millionaire donations for the political campaigns of federal candidates. The agribusiness donations for political campaigns during the last years have been as follows: in1998: US$43 Million Dollars, in 2000 it was US$60 Million Dollars, in 2002 the amount was US$54 Million Dollars, in 2004 it was US$53 Million Dollars, and in 2006 the donations were of US$44 Million Dollars. Regarding the State intervention we find that, the US Immigration and Customs Enforcement actions against companies for employing illegal aliens were in 1999: 417 companies, in 2005 only 3 companies. This is an absolute decay on governmental control. The Department of Labor – Wage and Hour Division had in 1950 one inspector for every 46,000 workers, in 1990 they had only 1 inspector for every 150,000 workers. This is an abandonment of workers. Moreover, the Rural Legal Service has received restrictions on legal assistance to undocumented workers, leaving them in the hands of enslaving labour contractors. The Congress forbade, in 1996 the RLS, from representing undocumented workers (Bowe, 2007). Certainly, it is not the American State who is to take proper action against slavery globally. In addition, other States, within the trends towards labour de-regulation and State reduction, are performing equivalently. There is no surprise that the problem is rapidly growing as well as its profitability.

Beyond the economic and political structures of power, in order to achieve blindness, and public disregard, it is necessary to manage the minds. For that, a number of measures are performed that we call the meso-dynamics of neo-liberal slavery.

Meso-Dynamics of Neoliberal-Slavery

The Meso-Dynamics of Neo-liberal Slavery are processes related to organizational cultures colonization, hidden cultural control, and hidden social hierarchical training (Bhabha, H., 1994; Cook, B. 2003; Loomba; Prasad, A.2003; Raza, Mir and Upadhyaya, 2003; Priyadharshini, E.; 1999) that is intended to achieve social and political control. The social control goals and practices include all the stakeholders in order to ensure compliance and legitimacy. It supposes the development, delivery and enforcement of managerial culture as a source of mind setting and political control. The meso-dynamics suppose processes to install the ideology of neo-liberal truth as the basis to guide society and to render every proposal of deviation as impossible, un-natural, absurd, illogic or as a non-desirable involution (Hoogevelt, A., 1997).

The success of neo-liberal truth diffusion is evident from the studies of life goals. As it has been reported, “in 1970, 79 percent of American college freshmen said their primary goal in life was to develop a meaningful philosophy of life. In 2005, 75 percent said their primary objective was to be financially well off” (Bowe; pg. xxi). There is no doubt that the neo-liberal pretence to make people think of themselves as consumers and the one dimensional mind setting, that Marcuse warned as about, have succeeded. If human beings are restricted to be consumers, any other consideration of freedom and self-actualization is taken out of the social discourse and awareness. Nevertheless, the implosive nature of today’s capitalism, rises a hope for people to realize that their capacity to consume is being harmed and that there is something that is not working the way it was promised.

The consumer, when acting as just such, looses contact with her/his reality and enters to a world of fantasy and dependent identity. “Buying a brand takes the consumer into an imaginary world; they have the sensation of belonging to a community of persons who share their values and meanings, that are created by the designers … advertising has assumed the role of creating opinion, replacing the schools, churches, communities, and cultural institutions” (Jeremy Rifkin quoted by Werner and Weiss; 2005; pg. 50). The worker no longer recognizes herself/himself as such but as a consumer that has a relation of dependency towards the designer/creator of identities. The possibilities for the worker to make sense of the political implications of her/his life become blurred. In addition, the mass of workers looses awareness as a community and the solidarity and potential sinergy vanishes.

More over, the responsibility of citizens towards the politics of pauperization and slavery is contrasted with the privileges the person is acquiring from her/his consumer status. As Bowe put it, “free people benefit from slave labour. Not just big corporations, but “regular people” - like you and me” (Bowe; pg. xiv). As slave labour generates cheaper goods, and perhaps better jobs at home in the rich countries, the citizen self-identified as a consumer denies the problem and eliminate awareness.

The whole world social structure has been re-arranged by imploding capitalism. Global lean production, as we saw before has created new global social classes dependent on the core-periphery dynamic relations. Hoogvelt explains that “Globalisation has rearranged the architecture of world order. Economic, social and power relations have been recast to resemble not a pyramid but a three-tier structure of concentric circles. All three circles cut across national boundaries. In the core circle we find the elites of all continents and nations … we may count in this core some 20 per cent of the world population that are bankable. They are encircled by a fluid, larger social layer of between 20 to 30 per cent of the world population (workers and their families) who labour in insecure forms of employment, thrown into cut-throat competition in the global market, State-of-the-art technologies, frenzied capital mobility and neoliberal policies together ensure both a relentless elimination of jobs by machines, and a driving down of wages and social conditions to the lowest global denominator … The third and largest circle comprises those who are already effectively excluded from the global system. Performing neither a productive function, nor presenting a potential consumer market ...” (Hoogvelt, Ankie; 1997; pg. 239-40). Such massive exclusion generates a sense of urgency on the people to be accepted, to be considered loyal, and to have a future. The excluded are increasingly far as technology changes and identities are tight to enterprises performance and consumption.

As “… a global market principle (a dominant standard of price, quality and efficiency) begins to impose itself …” the persons with commodified identities are valued in a similar fashion, under strategies such as customer relationship management, CRM, persons get catalogued by her/him level of consumption, the more you consume, the higher your social status, and the lower your social awareness too. Similarly “… such structural integration [the market principle of standardization] is becoming internalized in the behaviour of economic agents [the market discipline] … it is the awareness of global competition which constrains individuals and groups, and even national governments, to conform to international standards … it is sufficient for a company to merely threaten to set up a plant abroad, for it to successfully drive down the wages to the globally competitive level …” (Hoogvelt, Ankie; 1997; pg. 124-5), furthering pauperization and vulnerability, and social compliance.

Besides all this exclusion and exploitation, we have seen that social awareness and commitment tends to be relegated, disappearing most solidarity from the social spectrum. John Bowe remarks this saying that “people have a marvelous facility for ignoring other peoples´ pain”, and by developing awareness of the needs of “survival”, “the simple desire to get ahead in life can become a monstrous impulse when fertilized by the right circumstances” (Bowe; pg. xv). People expecting to achieve a high status and power can become the toughest masters of slaves once they get the motivation and legitimacy to do so. Bowe goes on saying that “… our hunger for status overrides our concern for others’ dignity. The modern extension of this disregard is the willingness today of First World people to buy things from a global system of production that … is based on someone, somewhere, getting a raw deal” (Bowe; pg. 268). If we do not work hard on keeping our awareness, it results very easy to fall in blindness, and to comply with the system demands. People do not want to fall into the marginalization and exclusion of what Manuel Castells calls the “Fourth World”, that is, those areas in the Third, Second, and First World that are no longer relevant to the workings of the global informational economy. People are motivated to achieve a higher status, then, people are motivated too to take the farthest distance from getting excluded. This makes it very difficult for many people to recognize the conditions of contemporary history, and makes it extremely hard for people to question the official story.

It is in that way that the American citizens live in an awesome information vacuum, even though we are in the informational era. Bowe tells of a study from 2001 that parsed everything that was shown on ABC’s World News Tonight, CBS’s Evening News, and NBC’s Nightly News, and broke down sources into racial, gender, and political categories. What emerged from this study was that 95 percent of all “news sources” interviewed were white, 85 percent were male, and, where party affiliation was identifiable, 75 percent were Republican”. Of course, there is no awareness of those results, and if people get confronted, they just take a short concern only to “forget” about it soon enough to avoid any painful conscience.

Education in the new imperial global capitalism, is the task to convince every worker and every poor person that he or she is an “entrepreneur” that should take responsibility for her/his economic and professional development, acquiring a high employability. All the person has to do is to “buy in” the promises of neo-liberalism, “get skills” highly valued by the market, and become a productive member of a modern, global, capitalist society. Such citizens are expected to look forward to a future of political “freedom” in a world that just happens to have a tremendous disparity between rich and poor. As the new division of labour, within the three concentric circles, does not allow for full employment, the excluded persons should just recognize her/his failure and accept that the system has provided the opportunities, it just happened that the person was not talented enough, and the market has made its role providing for the successful (Hesketh, Hoogvelt, Prasad).

In a similar vein, Dipesh Chakrabarthy (1992); remind us that most expressions of European knowledge and social science have been based on the conviction that the world is knowable only through those categories of knowledge that have been developed in Europe. From this belief, the westerners assume that their neoliberal society is the right and modern way to live; and that they should evangelize the rest of the world with their wisdom. In this way, the Western Self and the Non-Western Other are delineated through series of hierarchical oppositional categories (Prasad, Pushkala; 2003) disempowering the Non-westerners. The cultural destructiveness of this perspective results highly difficult to be perceived by the Westerners and by the elites that depend on the powerful Westerners.

The alienated elites’ destructiveness is powered by the dependency on culture and the banality of evil. As Hannah Arendt explains, the banality of evil is a situation in which a normal person is capable of doing horrendous acts because his/her culture tells him/her that this is right (Knapp, 1998). This banality of evil, allows for slavery to spread as the contemporary organisations search for efficiency and profitability.

Colonial subjects are encouraged to know themselves as inferior to the subjects that represent the superiority of the core; those who tend to be white, males, and republicans or conservatives (Priyadharshini, E.; 1999 -. Bhabha, H.; 1994). Besides, they are encouraged to mimic the masters of the powerful companies and countries. In this vein, the periphery elites adopt the western life style, the political authorities justify compliance to the international institutions, and educators portrait the ideal profile of an educated person as one that resembles the westerner.

The spirit of superiority is very well expressed by Winston Churchill, as quoted by Anshuman Prasad and Pushkala Prasad, “… I do not admit … that a great wrong has been done to the Red Indians of America, or the black people of Australia. I do not admit that a wrong has been done to these people by the fact that a stronger race, a higher grade race, a more worldly-wise race … has come in and taken their place” (Prasad and Prasad; 2003; pg. 283). Similarly, today slavery is based upon images of superiority based on concepts such as “value added”, “business success”, and “modernity”.

Neo-liberalism has developed the belief that the international free market economy regulates social life better than a political structure democratically legitimated; however, what it is actually occurring is that the free market is subjected to the huge powers of multinationals, the strong tight of the State has been replaced by the even tougher hands of the new imperialist powers, the multinational corporations. Good examples are the fact that the American wages had declined since 1968, and that the bottom 40% of American households, have lost an astonishing 80% of their wealth.

Currently, Bowe states that the top one percent of American households has gathered more wealth than the entire bottom 95%, and the richest 300,000 Americans pulled in as much income as the poorest 150 million. These numbers have been taken from the U.S. Bureau of Labor Statistics and the Census Bureau and reported by John Bowe. The concentration of wealth and the exclusion of the masses become even clearer with this data.

Taking proper action against Neo-liberal slavery

Bearing in mind Arundhati Roy words stating that “our freedom was not given by any government … we took it”, we could concentrate our efforts on conscience and capabilities building in order for the excluded to tale their own lead and proper action in the process of emancipation. Actually, the ILO recommendations at the A Global Alliance Against Forced Labour (pg. 69), includes as an integrative approach for combating forced labour the production of surveys and applied research to understand the nature and characteristics of vulnerable and victim populations. They suggest as well the sharing of knowledge, and advocacy to rise public awareness and political commitment. The ILO scheme includes as well the offering of advice on appropriate laws, legal processes and sanctions. The strengthening of governmental capacity to combat forced labour. Finally, it is recommended field-based projects of direct action for prevention, identification, release and rehabilitation of victims.

Even though the ILO proposal includes several valuable suggestions, no one of the directly confront the problem of the current systemic enslaving economy. Neither takes into account the problem of managerial education and social consent for corporations to act.

“[T]here are many groups dedicated to helping farmworkers … some of these groups have offices in Washington, D.C., devoted to lobbying politicians to make new and better laws. Others try to organize farmworkers or help them to find legal representation … others focus on basic needs such as health care. The coalition focus is on “educacion popular” … education for common people … a method of education and organization first theorized by Brazilian educator Paulo Freire, whose Pedagogy of the Oppressed conceived it as a means to bring complex political problems to the attention of impoverished … the basic idea … is to use group discussions of concrete details from workers’ experience to help them analyze the larger societal, economic, and political forces that shape their lives” (Bowe; pg. 25). The most important features of Paulo Freire’s pedagogy are the dialogical nature of the learning experience, a dialogue based on the learners own experiences, expectations, and creativity. The process is supposed to be enriched with the investigation performed by the teacher in order to work it out some of the main features of the community life and options. In this process the teacher becomes a teacher-student and the students are expected to assume a proactive role as a student-teacher. These ambiguities are expected to liberate the participants from stereotyping and dominant roles, while empowering and co-constructing meaningful knowledge (Paulo Freire; 1970).

The ethical demand for academics goes in line with our initial quote from Chomsky, “… to call the people to get aware and take proper action …” The spirit of critical research is an emancipatory one, just as “… the ethical nature of the postcolonial project, which sees the research act as an active intervention in our worlds, with a view to working toward a progressive agenda of global justice, compassion, and hope …” (Prasad and Prasad; 2003; pg. 292). As Lucas Benitez, a leader of the Coalition of Immokalee Workers, said “If you want true change … it won’t come from Washington, or from the lawyers … if you change people’s consciousness … the people themselves take care of it” (Bowe). The main opportunity comes from consciousness development, within the whole society, and especially within the populations at risk and the actual victims. In order for this to happen, the role of academics would be about gathering all voices, promoting a new reality of inclusion, dialogue, and participation. The academic should be ambitious and assertive, cooperative and courageous. She/he should doubt traditional and dominant understandings, share the challenges, and trust the people, for the people are to free themselves.

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Discurso de Clausura MFH 2007-I

2009-03-02T14:15:00.000-08:00

Discurso de Clausura MFH 2007-I
Prof. Pedro Castellano-Masías
Director del Programa
Setiembre 08, 2008

Sr. Director de la EPG-UPC, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Prof. de EOI, José Maria Rodes,
Sras. y Sres. Graduandos,
Damas y Caballeros visitantes,

Estimados amigos,

Un orgullo inmenso me embarga al ver a nuestros graduandos esta noche. Hemos compartido un año de grandes desafíos, esfuerzos, sacrificios y logros. Todo ello ha ido preparándonos para esta noche. Sin duda, este grupo de Masters ha demostrado su talento y dedicación. Este grupo ha demostrado su vocación de entrega y su compromiso con el desarrollo. Reciban todos ustedes mi más sincera felicitación y mis mejores deseos de éxitos y felicidad. Se lo han ganado!!!

Deseo particularmente agradecer a los padres, cónyuges, hijos y amigos de los graduandos por su permanente apoyo y soporte moral … y por la amorosa compañía que les brindan esta noche. Gracias por acompañarnos en la Escuela de Postgrado de la UPC.

A lo largo de este último año hemos compartido, diariamente, ideas y promesas, además de un trabajo arduo; esta noche no será diferente. Les traigo un par de Trabajos Aplicativos …

Como ustedes saben,

“La 46º Conferencia Anual de Ejecutivos (CADE) 2008, a realizarse entre el 30 y 31 de octubre próximo, tendrá como tema principal la reforma del sector privado, bajo el lema denominado "El momento es de primera, no juguemos en segunda", informó el presidente del comité organizador, Fernando Zavala”. … [se] busca incentivar la transformación de la cultura empresarial y las prácticas de las empresas peruanas para lograr altos estándares empresariales y culturas organizacionales, y reflexionar cómo el sector privado nacional puede llegar a ser un empresariado de primer mundo Así anuncia este evento Andina, la Agencia Peruana de Noticias; el 22 de Agosto de 2008.

Casi todo el Programa que hemos compartido ha estado dedicado a tomar consciencia de esta tendencia frecuente entre los empresarios peruanos y sus gerentes, la tendencia a ir en “segunda” en lugar de asumir un rol de liderazgo global. Más aún en tiempos como el actual en que deberíamos estar en “Cuarta” … o debiéramos estar poniéndole turbinas a nuestras empresas.

Haber participado, con el éxito que lo han hecho, en este Programa les plantea el serio desafío de asumir el liderazgo de la transformación cultural de la empresa peruana. Ustedes saben cómo desafiar creencias limitantes, ustedes saben cómo construir relaciones liberadoras del talento y de la cooperación. Ustedes saben cómo el mundo globalizado distribuye riqueza para algunos y miseria para otros. Ustedes saben cómo poner el trabajo de su gente a crear riqueza. Ustedes conocen con claridad el inmenso potencial de su gente y el suyo propio.

En la Escuela de Postgrado estamos listos para apoyarlos en sus proyectos de transformación y desarrollo para nuestro querido Perú. La Asociación de Egresados les tiene reservados puestos para liderar proyectos ambiciosos y de amplio beneficio.

Casi no puedo esperar para ver todos esos proyectos que ustedes van a poner en marcha y que nosotros sabremos apoyar. Formar un empresariado del primer mundo es la primera tarea a asumir, seguramente recibiremos sus planes en los próximos días.

El segundo Trabajo Aplicativo que les he traído en esta oportunidad se refiere a una situación lamentable; que seguramente podremos atender sin mucha dificultad en nuestros propios espacios.
Además de la Conferencia Anual de Ejecutivos, CADE 2008, tenemos un segundo CADE 2008, este segundo CADE 2008 ya se realizó, en el mes de Mayo. Me refiero a la Conferencia Anual de Estudiantes donde se ha hecho …
“Un llamado a la tolerancia y al respeto por la diversidad cultural … Una estudiante de una universidad de provincia durante la conferencia de David Fischman llamó a la reflexión respecto a la falta de Tolerancia que hubo en el CADE por parte de algunos jóvenes, en especial de los universitarios de Lima.
La alumna solicitó el consejo del destacado expositor, quien dijo: “Eso ocurre en nuestro país, la discriminación viene de los padres, es un tema difícil de cambiar… [Pero] Todos pertenecemos al mismo mar, ahí no hay diferencias, a quienes han actuado así solo piensen en que todos pertenecemos al mismo mar”.
http://www.universia.edu.pe/noticias/principales/destacada.php?id=67131; (Universia; 03 de Junio de 2008).
Lamentablemente aún vivimos discriminación y prejuicios en las organizaciones peruanas, y lamentablemente también no se están tomando las medidas necesarias para acabar con estas prácticas inhumanas.

No voy a pedir leyes, castigos, ni ninguna otra medida punitiva. De hecho, quienes me conocen saben que no soy un creyente en la eficacia del Estado para resolver este tipo de circunstancias. La solución no la tiene el Estado. La solución la tengo yo. La solución la tienes Tú. La solución la tenemos todos nosotros.

La solución es dar el ejemplo en cada una de nuestras acciones. La solución está en reflexionar en las posibilidades; más allá de pensar en las limitaciones. Cada vez que debas reclutar un trabajador, hazlo según sus competencias y no según su origen. Cada vez que escojas un amigo, hazlo sobre la base de su calidad moral; y no según el color de su piel. Cuando te soliciten discriminar a alguien; tómate unos instantes para evaluar las maneras en las que podrías ayudar a mejorar esa situación. No se necesita ser un mártir; se necesita de alguien claro en sus valores humanos, y creativo para diseñar procesos mejorados.

Cuando la intolerancia te asalte, tómate unos minutos para reflexionar en las diferencias posibles entre tus valores y aquellos de otras personas. Y verifica cómo podrías enriquecer la experiencia para todos. Después, escribe los “casos” para usarlos en los procesos de Desarrollo de Personal de tu empresa e incorpóralos en los desafíos a atender en la Tarea Inicial asignada esta noche, la transformación de la cultura empresarial peruana.

Para no abrumarlos, les he traído sólo estos dos Trabajos Aplicativos. Aunque la verdad es que tenemos muchos otros temas pendientes, en el tintero. Y todos ellos son asuntos que enriquecerán a sus organizaciones, ustedes mismos y a nuestro Perú.

El compromiso y la dedicación que nos han mostrado, esperamos que se mantenga y que construyan un equipo ganador para hacer de nuestro futuro una realidad amorosa y feliz. Hagamos, todos juntos, de nuestro Perú, ese lugar de ensueño que deseamos para nosotros y nuestros hijos. Pongámosle turbinas al Perú.

El mendigo ya no cabe en su banco, que se pare! que se estire! que salte al futuro!!! Yo estaré allí … a su lado … saltando, volando, con todos ustedes.

Dios está en ti!!!
Que el amor y la felicidad nos acompañe!!!

PCM/.

Discurso de Clausura MFH 2007-II

2009-03-02T14:10:00.000-08:00

Discurso de Clausura
Pedro Castellano-Masías
MFH 2007-II
Enero, 02 de 2009

Estimados alumnos,

El mundo enfrenta hoy uno de sus momentos más álgidos ante una crisis económica de proporciones globales y catastróficas. En este proceso encontramos que …
“Los mercados financieros han desempeñado un papel muy importante, contando el 30% de las utilidades corporativas en los últimos años …”

Según J. Stiglitz …

“Quienes manejan los mercados financieros han logrado estas utilidades
Bajo el argumento de que están ayudando a manejar el riesgo
Y distribuyendo con eficiencia el capital, por lo cual, decían,
Merecían estas altas ganancias.”

“Se ha demostrado que esto no es verdad …”

(Stiglitz, Joseph, Premio Nóbel de Economía 2001)

“La crisis se inicia con los fondos de inversión y bancos
Que en búsqueda de más y más rentabilidad,
Encontraron una veta de oro
Adquiriendo y revendiendo de banco en banco,
De país en país,
Paquetes de hipotecas … basura … impagables …

Hubo hipotecas basura renegociadas de mano en mano
Entre los sectores financieros
Hasta 35 veces la misma hipoteca …”

(La crisis económica mundial, pág. 31)

Durante los últimos años, declara Lester Thurow …

“La economía estadounidense se ha comportado
Como un adicto enganchado a la deuda externa
Financiada por préstamos concedidos por el resto del mundo …”

(Lester Thurow, Decano del MIT)

“Las autoridades de Estados Unidos
Introdujeron al mercado la ideología fundamentalista.
Pensaron que los mercados últimamente se corregirían a sí mismos …

En lugar de ésto, todo se vino abajo …”

(Soros, George, La crisis económica mundial, pág. 65)

El Ex Presidente de Brasil, Fernando Enrique Cardoso, nos recuerda que ...

“Cuando el frenesí del lucro fácil motiva a las personas,
Éstas actúan en manada: todas dispuestas a comprar.
Cuando la burbuja estalla, todas dispuestas a vender …
Al diablo los fundamentos de la economía …”

(Fernando Enrique Cardoso, Ex Presidente de Brasil)

Todos sabemos, y nos lo confirma Joseph Stiglitz, Premio Nóbel de Economía 2001, que …

“La agenda de la globalización ha estado estrechamente relacionada
Con los fundamentalistas del mercado
Las ideología de los mercados libres y la liberación financiera.

En esta crisis vemos que la mayoría de instituciones orientadas al mercado
En la economía más orientada al mercado
Están cayendo y acudiendo al gobierno en busca de ayuda

La caída de Wall Street es para el fundamentalismo de mercado
Lo que la caída del muro de Berlín fue para el comunismo –

Dice al mundo que esta forma de organización económica
resulta no ser sustentable”

(Stiglitz, Joseph, Premio Nóbel de Economía 2001)

“Para corregir el problema,
Necesitamos líderes políticos que crean en la regulación …”

(Stiglitz, Joseph, Premio Nóbel de Economía 2001)

“… Necesitamos regular los incentivos.
Los bonos necesitan pagarse sobre un rendimiento multi-anual
En lugar de cada año, lo que es alentar las apuestas …

Las opciones de acciones alientan una contabilidad deshonesta
Y necesitan frenarse …”

(Stiglitz, Joseph, Premio Nóbel de Economía 2001)

Frente a esta situación reflexiona Mikhail Gorbachev,

“Ahora, esa pirámide, perniciosa e inmoral, ha colapsado.

Es necesario pensar en un modelo que pueda reemplazar al actual …
El cambio tiene que ser evolutivo …
Un nuevo modelo surgirá y no puede basarse totalmente
en el lucro y en el consumismo”

(Mikhail Gorbachev, Ex Presidente Soviético)

“Razonaba Ortega y Gasset que
en las grandes hecatombes de una sociedad
Se requiere de una nueva clase dirigente …”

(La crisis económica mundial, pág. 32)

Esta noche uds. se gradúan de un programa que los ha alentado,
permanentemente, a desafiar las corrientes dominantes

Este programa los ha alentado a poner sus mejores esfuerzos,
En el valor del potencial de su gente,
En el valor de la creatividad y el trabajo arduo,

En este programa uds. se han entrenado para promover
El desarrollo organizacional,

Justo cuando el mundo se da cuenta de que
La creación de riqueza no debe basarse en
La especulación financiera,
Sino en la economía real, aquella de productos y servicios de calidad

Con personas capaces de mantener su contacto con la realidad,
Uds. emergen como un equipo de profesionales capaces de
Facilitar el desarrollo de su gente y de sus organizaciones.

Tomen el desafío y pongan en ello todo su talento y lo mejor de sus corazones.

Suerte y éxitos!!!

PCM/.

Insignia

2008-08-10T18:34:00.000-07:00

Discurso de Clausura MFH 2006-II: "Los Masters y la Cultura Gerencial"

2008-04-29T14:59:00.000-07:00

Discurso de Clausura
Pedro Castellano
MFH 2006-II
EPG-UPC
10 de Diciembre de 2007

Estimados alumnos,

En esta especial ocasión quisiera empezar por expresarles mis más sinceras felicitaciones por los esfuerzos desplegados y por los éxitos alcanzados a lo largo del Programa.

He sido testigo de sus esfuerzos y de muchos de los desafíos que han enfrentado durante este año. Muchos de los desafíos han estado asociados a una tarea académica que por momentos reforzaba sus prácticas habituales; y que por momentos ponía en duda y criticaba duramente mucho de lo que hacemos día a día en nuestras empresas.

Muchos de los desafíos con los que han tenido que lidiar también han sido de carácter profesional. Las empresas, y sus ejecutivos, suelen ser poco tolerantes con las exigencias del estudio de postgrado, aunque hay una general aceptación del valor de los estudios; hay al mismo tiempo una demanda casi asfixiante para dedicar todas las energías al trabajo, y poco a los demás espacios de la vida. Los deberes familiares, políticos, y el desarrollo personal deben exprimirnos para lograr algo.

Es por ello que, quisiera aprovechar también para saludar y agradecer a todos los familiares y amigos aquí presentes. Sin su tolerancia y soporte moral, este logro no hubiera sido posible por sus seres queridos que hoy se gradúan. GRACIAS!!!

Nuestros Graduandos, están a punto de recuperar el control de algún espacio de tiempo que fue absorbido por la carga académica … y de las energías que les corresponden. Cuídense de no permitir que el trabajo invada esos espacios también sacrificando áreas de nuestra vida que son vitales para la construcción de una sociedad sana … y deseable.

Nuestros Graduandos, están … también … recibiendo una nueva tarea. Un nuevo Desafío. Por años hemos escuchado decir que los gerentes y los profesionales son responsables de producir valor para los accionistas de las empresas para las que trabajan … y no queda duda de que es así … Sin embargo, el enfoque puramente financiero de la responsabilidad de los empresarios y ejecutivos viene ocasionando una grave destrucción de valor en el mundo.

El enfoque unidimensional de la responsabilidad de los gerentes, esa perspectiva que nos dice que los gerentes son fundamentalmente responsables de la creación de valor para los accionistas, ha llevado a la destrucción de las familias, a la destrucción de las relaciones sociales significativas, a la destrucción del medio ambiente.

El enfoque centrado en las utilidades financieras ha llevado a que se desarrolle una propensión a las crisis y desastres industriales que vemos a diario en las noticias. Las políticas de gestión de resultados, en las empresas de transporte, los lleva a brindar un pobre mantenimiento a sus unidades; peor los lleva también a pagar por choferes más baratos, con menos experiencia y entrenamiento, que trabajen más horas si reclamar o exigir un descanso reparador, se violan las normas de tránsito y las leyes a fin de maximizar los resultados financieros. El resultado final; accidentes frecuentes que cobran numerosas vidas.

De manera similar tenemos que las empresas petroleras reducen sus márgenes de seguridad, reducen sus tripulaciones, y navegan con trabajadores agotados y saturados. El resultado salta a la vista. Esta semana tenemos un desastre ecológico por el hundimiento de un buque tanque en Corea. Hace pocos meses, en Julio, se hundió otro buque tanque en España – frente a las playas de Ibiza. Los daños ecológicos y económicos son inmensos; muchos de ellos irreparables.

En el mundo capitalista neoliberal tenemos crisis y desastres industriales de diverso tipo que resultan ser la punta del iceberg. Resultan ser la punta de un iceberg formado, no por hielo, sino por una cultura que no reflexiona en sus actos de manera responsable.

Los éxitos económicos de muchas empresas y de algunos países, tienen casi embriagado al mundo. Hemos caído en una situación crítica; pero tenemos una capacidad limitada para percibir la fuente de nuestra crisis. Las investigaciones que se vienen efectuando en este sentido muestran que, en gran medida, el problema es causado por una cultura económica que se ciega y sólo le presta atención al crecimiento y las utilidades.

Las denuncias en este sentido son numerosas, allí tenemos a Al Gore con su “Verdad Incómoda”; tenemos también a Ulrich Beck y su “Sociedad del Riesgo”. Encontramos a Pauchant quien nos advierte del desarrollo narcisista de la gerencia que ocasiona la mayoría de desastres organizacionales e industriales.

Peor aún, encontramos cómo el sistema se defiende silenciando y persiguiendo a quienes intentan corregir el camino. James Hansen, científico de la NASA que ha publicado sus investigaciones sobre la polución industrial y el cambio climático, nos refiere que los científicos que investigan en este campo suelen perder sus recursos financieros para la investigación.

La comunidad científica habla del “Efecto Mercer”, el cual hace referencia a la manera en que se les retira fondos y soporte a las investigaciones que resultan incómodas para el sistema actual y para sus beneficiarios.

¿Qué pasa en las empresas? ¿Qué sucede en las organizaciones que ocasionan estas crisis que cobran miles de vidas? Sólo el transporte público cobra al año, en el Perú, más de tres mil vidas, una cifra mayor a la alcanzada en promedio por la guerra subversiva, en sus peores años.

¿Qué pasa en las empresas que no podemos corregir el camino?

La falta de atención al Factor Humano ha ocasionado desastres financieros de billones de dólares. Según Keith Hammondz, en su publicación “Size is not a strategy”, revela que las fusiones de grandes empresas están destruyendo valor para los accionistas por no tenerse en cuenta el impacto del choque cultural en sus organizaciones.

¿Qué pasa en las empresas que no podemos corregir el rumbo?

Según los resultados de estudios de AACSB, la Association to Advance Collegiate Schools of Business, el problema podría radicar en los gerentes. En estos estudios de AACSB se encontró que el gerente americano “…está orientado al corto plazo,
Es cuantitativamente ingenuo, Adverso al riesgo, Ego-céntrico, Deficiente en ética y lealtad, Impaciente por promoción y ascensos, Sobre-pagado, ...”

Nuestros Graduados de esta noche tienen un tremendo desafío. Ustedes tienen el desafío de mantener el desarrollo económico, tienen el desafío de lograr que sus empresas sean cada vez más eficientes y eficaces para lidiar exitosamente con un mundo globalizado. Pero, deben hacerlo sin acentuar la destrucción, sin acentuar los daños ecológicos, sin acentuar los daños a la familia y a los propios trabajadores.

Necesitamos culturas organizacionales donde no se persiga a quienes piensen diferente. Necesitamos culturas organizacionales donde se aliente a pensar diferente.
Necesitamos culturas organizacionales donde se aprovechen las diferencias alcanzando la sinergia.

Ese es su mayor desafío … nuestro Perú ofrece un crisol de razas y culturas. Ustedes, como Masters en Dirección del Factor Humano, son los llamados a desarrollar las competencias de liderazgo y de actuación para que sus trabajadores, de todos los niveles jerárquicos, construyan diariamente la Sinergia que nos hará grandes.

Por un Perú Grande … Por la Grandeza de su Gente … Por estos Líderes del Factor Humano que hoy se Gradúan … Bravo MFH 2006-II ¡!!

PCM/.

Discurso de Clausura MFH 2006-I: "La Misión de los Masters"

2008-04-29T14:56:00.001-07:00

Discurso de Clausura – Pedro Castellano
MFH 2006-I
San Isidro, 2 de Julio de 2007.

Sr. Director de la EPG-UPC, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Director del EOI, Prof. Fernando Corral,
Sr. Director del Master en Negocios Internacionales, Dr. Manuel Chu,
Sras. Y Sres. Graduandos,
Damas y Caballeros visitantes,

Esta es una oportunidad extraordinaria para todos nosotros porque nos confrontamos con el fin de una etapa importante en nuestro desarrollo profesional y, al mismo tiempo, con el inicio de una nueva etapa.

Permítanme empezar por felicitarlos con todo mi corazón por su éxito y por los innumerables esfuerzos que han invertido en el proceso. Un proceso lleno de desafíos, dudas e incertidumbres. Profuso en descubrimientos y cuestionamientos.

Cada uno de ustedes ha respondido a su manera frente a las diversas circunstancias experimentadas a lo largo del año. Todos los presentes lo han hecho con éxito y ello nos llena de satisfacción.

Sin duda, los desempeños han sido variados y la satisfacción personal también. No obstante, los desafíos finales deben de haber planteado una serie de cuestionamientos personales sobre nuestros paradigmas limitantes y nuestro desarrollo futuro.

Los resultados en sus TAFs han sido de gran calidad. Aún así, me permito invitarlos a revisar sus trabajos con un ojo crítico buscando profundizar su auto-conciencia y clarificar sus oportunidades de desarrollo personal.

Han destacado particularmente en su capacidad para aplicar con claridad y eficacia las tecnologías y herramientas aprendidas a lo largo del Programa. Han demostrado también en muchos casos la capacidad de descubrir las limitaciones de esas mismas teorías y herramientas. Les queda pendiente a muchos, no obstante, asumir el reto más desafiante de ser capaces de descalificar dichas teorías y herramientas a la luz de sus hallazgos y de generar conocimiento nuevo basado en sus observaciones y descubrimientos.

La nueva etapa que iniciamos todos nosotros esta noche les dará la oportunidad de continuar su misión de aprendizaje y contribución profesional.

Esta nueva etapa supone incorporarse a un equipo de Exalumnos que ya demostró un gran dinamismo, ambición y compromiso.

Como egresados de la EPG-UPC tendrán a su alcance información y servicios para la gestión del conocimiento de Calidad Global. Disponer de estos recursos es una ventaja que pocos profesionales en el mundo pueden tener y deberán de aprovecharlos si quieren mantener su liderazgo en la comunidad profesional internacional.

Pero esperar que aprovechen permanentemente estos recursos - tales como la biblioteca virtual con miles de revistas especializadas que se actualizan permanentemente, el Bibliotecario On-line y los Foros Académicos gratuitos – supone un aspecto limitado de su desarrollo futuro.

Lo que realmente esperamos sus Maestros … es que sean verdaderos Masters … es decir, esperamos que todos ustedes se sumen a la práctica profesional reflexiva que los lleve a cumplir con el desafío de cambiar la teoría y las herramientas tecnológicas basados en su experiencia organizacional y su reflexión sobre la realidad.

Los desarrollos resultantes deberán presentarlos a sus colegas Exalumnos en los Foros que ustedes mismos organizarán junto con las Promociones que los anteceden.

Estos esfuerzos vienen marcando el liderazgo de los Masters de la UPC en la vida profesional empresarial … y ustedes … así lo esperamos … serán no sólo continuadores de esta naciente Tradición … sino que serán verdaderos líderes … y como tales … contribuirán al desarrollo de una nueva realidad … aquella Nueva Realidad que nos haga sentir felices y orgullosos de dejar a nuestros hijos.

Ahora … a cumplir nuestra Misión!!!

Felicidades a todos. Gracias.

PCM/.

Discurso de Clausura MFH 2005-II: "El TLC y la Cultura Gerencial"

2008-04-29T14:54:00.000-07:00

Discurso de Clausura del MFH 2005 II

27 de Noviembre de 2006
Prof. Pedro Castellano Masías
Director del Programa

Sr. Director de la Escuela de Postgrado, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Profesor Jorge Palácios, representante de EOI,
Sra. Jefe de Secretaría Académica EPG-UPC, Gabriela Cornejo,
Sras. Y Srs. Invitados,

Estimados alumnos y amigos,

Esta resulta una oportunidad de gran significación para todos nosotros. Por un lado tenemos la celebración del éxito de un grupo de estudiantes de postgrado que han demostrado cumplir con las demandas de un programa ambicioso que les ha dado la oportunidad de desafiarse a sí mismos y de prepararse en el desarrollo de competencias de autodesarrollo personal y de desarrollo organizacional.

Por otro lado tenemos el hecho de que todos ustedes enfrentan un reto histórico en el país. El logro del TLC con Estados Unidos ha sido cuestionado por el Congreso Americano ante las denuncias de no cumplirse en el Perú con las condiciones mínimas de decencia y justicia en el trabajo y de no cumplirse con las normas básicas de los convenios internacionales ante la OIT. Su desafío es claro, la asesoría interna sobre las condiciones de trabajo es de su inmediata responsabilidad y el logro de condiciones de comercio que podrían abrir oportunidades de desarrollo económico para el país están dependiendo de ello.

Finalmente tenemos que ustedes se incorporan en esta noche al equipo de exalumnos del Área Académica de Dirección Estratégica del Factor Humano, equipo que ha venido liderando el desarrollo de la Asociación de Exalumnos. Esperamos que su compromiso de convertirse en líderes capaces de transformar la realidad no sólo favorezca a sus empresas sino que se proyecte a su propia Escuela en la forma de contribuciones intelectuales y profesionales para sus colegas.

Con referencia al primer punto de esta breve agenda, permítanme felicitar a todos los miembros de esta Promoción por su logro y por el creciente compromiso con la Misión de la Escuela que han demostrado. Permítanme también felicitar a sus familiares que han cargado con la responsabilidad de apoyarlos moralmente en esta maratón académica. Muchas gracias a todos los familiares, por este soporte a nuestros alumnos.

En cuanto se refiere al desafío que enfrentan en este momento histórico en particular quisiera recordarles que en sus publicaciones más recientes la OIT viene reclamando y promoviendo el desarrollo de una experiencia de “trabajo decente” como base fundamental para el desarrollo social. El propio Juan Somavia, Director General de la OIT, dice que “… en cada una de estas esferas [trabajo, empleo, protección social, progreso económico], los individuos de todo el mundo se ven afectados a carencias, lagunas y exclusiones en forma de desempleo y subempleo, trabajos de baja calidad e improductivos, trabajo inseguro e ingresos inestables, denegación de derechos, desigualdad de género, explotación de los trabajadores migrantes, falta de representación y participación, así como de insuficiente protección y solidaridad en caso de enfermedad, discapacidad y vejez …”.

Lamentablemente, el Perú no es ajeno de esta situación y ello ha trascendido en una amenaza por parte del Congreso Americano que podría negar la aprobación del TLC. Esperemos que sepamos encontrar las vías necesarias para asegurar las mejores oportunidades de desarrollo económico para provecho de toda nuestra sociedad.

Lamentablemente también, encontramos que la cultura gerencial y empresarial no nos está llevando por buen camino. En recientes investigaciones he encontrado que la actitud de los gerentes lleva la experiencia del trabajo por caminos distantes al trabajo decente esperado y promovido. Como ejemplo de ello podría mencionarles muchos testimonios de trabajadores y profesionales. Voy a presentarles sólo uno.

“a los trabajadores de las [empresas] contratistas no les pagan a tiempo, les pagan menos … les mandan la sopa en bolsas plásticas amarradas …no pueden salir de vacaciones … no les pagan el plus por trabajar en Selva [zona de selva] … cuando alguien comenta [el trato de los contratistas] le responden ‘a ti no te interesa’ …”

Esta situación muestra como en algunas empresas no se ha desarrollado una conciencia de liderazgo sinérgico y se basa la estrategia de personal en prácticas más destructivas de la moral del trabajador que en prácticas inspiradoras y promovedoras.

Su gran desafío está, creo yo, en la promoción de una conciencia humana que facilite el desarrollo de culturas organizacionales que permitan un sano desarrollo de los negocios que sea sinérgico con el desarrollo humano. Este gran desafío incluye entender sus culturas organizacionales y liderar su transformación.

Actuar con mucho talento, ingenio y amor por sus compañeros de trabajo podrá facilitarles la labor. Cuenten con nuestro decidido apoyo y compromiso.

Suerte y Felicidades!!

Pedro Castellano

Discurso de Clausura MFH 2005-I: " El TLC y el Factor Humano"

2008-04-29T14:53:00.001-07:00

Discurso de Clausura del MFH 2005 I

03 de Junio de 2006
Prof. Pedro Castellano Masías
Director del Programa

Sr. Director de la Escuela de Postgrado, Dr. Gonzalo Galdos,
Sr. Director de EOI, Prof. Fernando Corral,
Sra. Jefe de Secretaría Académica EPG-UPC, Gabriela Cornejo,
Sras. Y Srs. Invitados,

Estimados alumnos y amigos,

Esta oportunidad tan importante y significativa para todos nosotros coincide con la ratificación por el Congreso de la República del Tratado de Libre Comercio celebrado con los Estados Unidos de Norte América.

Esta coincidencia resulta particularmente relevante porque el impacto en la economía nacional puede ser mayúsculo y el rebote de dicho impacto recaerá en nuestras empresas y en nuestras responsabilidades directas como ejecutivos, como profesionales y como líderes.

Hasta el momento se han establecido numerosos debates sobre las oportunidades que se abren a la economía nacional y de las oportunidades para el desarrollo de las empresas peruanas que sean capaces de construir ventajas competitivas sostenibles.

Los debates se han centrado en las predicciones asociadas a la producción y la rentabilidad. También han tenido un espacio importante en el debate las consideraciones filosóficas y políticas relativas al tipo de sociedad que deseamos y que estaría representándose en el TLC. Las ideas expuestas hablan de liberalismo económico o hablan de protección estatal.

Lamentablemente muy poco se ha discutido a lo largo de estos tiempos sobre los impactos y los desafíos en términos del Factor Humano. No me cabe duda que esta afirmación puede sorprender a algunos de ustedes ya que en esta Escuela si hemos dialogado al respecto. Pero no ha sido así en espacios más amplios de discusión y debate nacional.

No obstante, luego de mantenerse un relativo silencio sobre el tema, vemos ahora que se empiezan a manifestar – más vale tarde que nunca – las preocupaciones, demandas y desafíos que las diferentes dimensiones del Factor Humano plantean para el desarrollo. Específicamente, encontramos ahora que el Congreso Americano y analistas Americanos plantean serias dudas y reparos sobre la conveniencia de un TLC con el Perú debido a las condiciones laborales de los trabajadores peruanos.

Inmediatamente se han hecho oír las voces de representantes de los gremios empresariales diciendo que se tiene que entender la realidad peruana y no pretender imponer en el Perú condiciones laborales que no sean realistas.

Lo primero que se me viene a la mente es pensar que si vamos a alcanzar un nivel de desarrollo mayor; pues deberíamos aceptar también el reto de ofrecer mayores beneficios a los trabajadores que van a efectuar dicho desarrollo.

Ante las preocupaciones expuestas por diferentes actores del mundo empresarial, el día de hoy se ha publicado en Día-1, suplemento de economía y negocios del diario El Comercio, un artículo titulado “El TLC Laboral”, escrito por nuestro profesor Dr. Jorge Toyama – reconocido abogado laboralista.

Jorge nos recuerda entre otras cosas que este TLC no trae incrementos en los derechos o beneficios laborales. Tampoco los reduce en forma alguna. Lo que si trae en este tema el TLC es el compromiso de cumplir y hacer cumplir los derechos fundamentales de los trabajadores tal como han sido definidos por la OIT.

Es decir, el Perú se compromete – nuevamente – a cumplir con los derechos básicos de los trabajadores, derechos tales como:

La libre asociación de los trabajadores; es decir, los trabajadores no deberían sufrir acoso por su deseo manifiesto de afiliarse a sindicatos o por su deseo de crearlos.
Los derechos de negociación colectiva deben ser respetados, protegidos y alentados por el Estado.
El trabajo forzoso debe prohibirse y los malos tratos deben además, penalizarse y eliminarse.
El trabajo infantil debe también evitarse, especialmente en condiciones inadecuadas.
La discriminación en el empleo es una práctica que debe desaparecer. No debe discriminarse por religión, raza, género, cultura, edad, etc.
Debe respetarse la jornada de 8 horas de trabajo … y además … aunque usted no lo crea, deben pagarse.
etc.

En muchas empresas peruanas, lamentablemente, muchos de estos derechos son violentados. Los ejecutivos demandan dedicación, trabajo eficaz y eficiente, compromiso con los objetivos institucionales … pero incumplen de manera estructural con los derechos de sus trabajadores.

No tengo que recordarles a ustedes que el capital más importante de una empresa es su personal … no tengo que recordarles a ustedes que lo más valioso en la organización es la gente … no tengo que recordárselo porque ustedes lo saben; yo los conozco a ustedes.

Pero no basta actuar de manera correcta. Más allá de lo que cada uno de nosotros hace en el liderazgo de su empresa y de sus equipos; está nuestra responsabilidad social. Nuestra responsabilidad para con el país.

En las noticias de este fin de semana, y no me refiero a la derrota del equipo Brasilero, tuvimos la oportunidad de ver que en una empresa constructora – aquella que tiene a su cargo la construcción de la carretera interoceánica – a los trabajadores se les tortura a latigazos.

Según declaraciones de los testigos, los trabajadores que cometen faltas como “llegar tarde” son flagelados por órdenes de un Ingeniero que antes trabajaba en una empresa minera.

No quiero repetir el nombre de la empresa constructora, ni de la minera, involucradas porque supongo que no fue allí que aprendió semejantes prácticas este Ingeniero.

Pero lo que sí quisiera traer a colación es la actitud que refleja este caso. Si bien es cierto … imagino que casos de tortura física deben de ser casos excepcionales en las empresas peruanas … los casos de tortura psicológica no lo son tanto. Nosotros hemos visto en clase muchas experiencias recogidas de la realidad del trabajo que nos hablan de ello.

En esta oportunidad quisiera llevar la reflexión un poco más lejos. Quisiera compartir con ustedes un desafío que personalmente considero vital. Si el Perú va a desarrollarse, si el Perú va a convertirse en un foco de crecimiento económico y desarrollo tecnológico … Oj-Alá … lo hagamos con humanismo … Oj-Alá lo hagamos con el fin de maximizar la felicidad de todos los actores involucrados.

Con demasiada frecuencia encontramos que las empresas se manejan como máquinas sin alma ni corazón; cuando todos “sabemos” que las empresas están constituidas por seres humanos llenos de sueños y deseos de vivir plenamente.

Con demasiada frecuencia encontramos que los gerentes nos limitamos a tratar con “trabajadores” y nos preocupamos poco de brindarles amor. Sólo nos limitamos a plantear mecánicamente objetivos y recompensas que “motiven” al personal. Pero no integramos en la experiencia de trabajo las razones y motivaciones de convivencia humana.

Semejante visión mecánica de la vida organizacional expresa una cultura vacía de humanidad. Muestra una cultura donde lo material ha tomado control de la vida, reduciéndola a una mera reproducción conductual. La vida humana va perdiendo así la maravilla que la ilumina, la vida humana va perdiendo así la divinidad de su esencia.

Si vamos a cambiar el camino … si vamos a construir un desarrollo … no sólo económico y tecnológico … sino un desarrollo humano; tendremos que incluir en la ecuación a la vida. Tendremos que incluir en la ecuación al ser humano. Tendremos que incluir en la ecuación a la expresión más distintiva del ser humano … tendremos que incluir en la ecuación al Amor.

Y … les pregunto … una vez más … ¿Le han dicho hoy a su personal que lo aman? ¿se acuerdan que se lo pregunté antes, en clase?

Si no lo han hecho ¿Qué pasa? ¿Por qué se nos hace tan difícil decir a las personas que las amamos?

¿Será que no está de moda decirlo? … ¿Será que no es muy gerencial decir que se ama? pero aún … ¿Será que no amamos a nuestra gente?

Espero que ese no sea el caso y que encontremos formas creativas de brindar nuestro amor a las personas con las que compartimos la vida y el trabajo.

Estimados alumnos, quiero decirles en esta oportunidad que los amo. Los amo con todo mi corazón. Aunque los he invitado a tratar a sus trabajadores con amor y he tratado de brindarles mi amor … no he sido del todo explícito … los amo y los seguiré amando; se los prometo.

Quisiera decirles que quiero entender el amor como la expresión de una actitud afirmativa. Quiero entender al amor como nos enseñó Erich Fromm, como una actitud hacia la vida, construyendo con esa actitud una unión con los demás de manera que les prestemos nuestro cuidado, que asumamos la responsabilidad por su desarrollo y felicidad, que les brindemos nuestro respeto íntimo y que procuremos conocerlos de modo que podamos ofrecerles lo que les resulte más valioso en la construcción de su futuro y de su felicidad.

Y siguiendo esta línea de pensamiento les ofrezco mi amistad y compañerismo con Fé en las amorosas transformaciones que van a generar en el mundo laboral y con el Coraje de acompañarlos en las sendas difíciles que les van a tocar a lo largo del camino.

Les ofrezco, desde este atril, mi interés en sus proyectos, mi conocimiento para apoyarlos, mi alegría para contagiársela, mis penas para prevenirlos, mis ilusiones para inspirarlos, mi energía para acompañarlos.

La Hermandad de Másters en Dirección del Factor Humano los acompañará para siempre. Esta Escuela, formada por ustedes, sus colegas, sus maestros, y todos los equipos que la integran; estará siempre a su servicio.

Estimados amigos, que el éxito los acompañe y que el amor los alimente.

Los amo!!!

PCM / Julio 3 de 2006.

Por un amoroso desarrollo organizacional

2008-04-29T14:51:00.000-07:00

Discurso de Clausura
Por un Amoroso Desarrollo Organizacional
EOI Semanas Tecnológicas y Empresariales – Madrid, 2007

Prof. Pedro Castellano Masías
Director del Área de Dirección del Factor Humano
Escuela de Postgrado – UPC
20 de Julio de 2007

Estimados amigos y colegas,

Es para mi un honor acompañarlos en esta oportunidad tan significativa. Compartir con profesionales del más alto nivel de toda Latinoamérica junto con empresarios, académicos y ejecutivos de España ha sido toda una aventura.

A lo largo de estas dos semanas hemos encontrado oportunidades para descubrir motivaciones comunes, hemos hallado espacios para explorar desarrollos académicos internacionales conjuntos, algunos de nosotros han abierto puertas para nuevas aventuras empresariales. También, como no, hemos disfrutado de gratos momentos de diversión y hemos iniciado amistades que, Dios mediante, habrán de mantenerse en el tiempo.

Entre las cosas que más me han marcado en esta edición de las Semanas Tecnológicas y Empresariales de EOI ha sido el descubrimiento de empresas multinacionales, que operan en Madrid, con la dedicación por la gente trabajadora que tanto promovemos en nuestro Perú.

Prácticas como el empowerment, los horarios flexibles, la organización virtual, el trabajo desde casa, el fomento de la creatividad, etc. se vienen usando en las empresas que hemos visitado, y lo hacen con gran éxito. Son los casos de H.P. y Laboratorios E. Lilli por ejemplo.

Hemos tenido la oportunidad de ver en acción esas prácticas ambiciosas y promovedoras, insertas en lo que los académicos de RRHH llamamos la Cultura del Aprendizaje y del Desarrollo. Cultura de la que se pueden copiar las prácticas técnicas solamente; lo que no producirá los resultados esperados.

Sólo obtendremos lo mejor de ellas si las basamos en un sincero compromiso inspirado en el amor. Si amamos a nuestros colegas, a nuestros trabajadores, a nuestros clientes, y a todos nuestros grupos de interés; obtendremos para ellos, y de ellos, lo mejor que tienen en sí mismos. Tengo el profundo convencimiento de que no hay un auténtico desarrollo humano si no basamos nuestras acciones en el amor.

Recordando a Erich Fromm debemos tener presente que el amor es fundamentalmente “dar a los demás”; pero recordemos que “la esfera más importante de dar no es la de las cosas materiales, sino el dominio de lo específicamente humano”, hay que dar de lo más humano en nosotros. Fromm nos pregunta “¿Qué le da una persona a otra?” Y nos responde “[Una persona que ama a otra le] da de sí misma, le da de lo más precioso que tiene, de su propia vida. Da lo que está vivo en ella. Da de su alegría, de su interés, de su comprensión, de su conocimiento. Da de su humor, de su tristeza, de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en ella.”

El progreso de nuestros países será posible, sobre todo, si somos lo suficientemente valientes. Primero que nada, debemos ser valientes para amar abiertamente y en segundo lugar, debemos de ser valientes para asumir el reto del progreso tomando para nosotros el desafío de su liderazgo.

Debemos ser valientes porque el mundo persigue, a quienes se atreven a cuestionar y desafiar el status quo. El mundo combate a los visionarios. Como nos advirtió nuestro recordado Coco … George Bernard Shaw, “la persona razonable se adapta al mundo; sólo el irrazonable intenta adaptar el mundo a sí mismo. Es de este modo que, el progreso depende de las personas irrazonables”.

Mis estimados irrazonables, sólo me resta decirles que las oportunidades encontradas en estas Semanas Tecnológicas han sido pues de mucha riqueza y valor para todos los participantes y por ello quiero agradecer, en nombre propio y de toda la Escuela de Postgrado de la UPC, a la Dirección de EOI y especialmente a la Dirección de EOI América, por la importante contribución que han brindado a nuestros alumnos. Quiero extender mi gratitud a todo el equipo académico, administrativo y de soporte operativo por su generosa actitud y su sincera simpatía.

Felicidades mis queridos irrazonables!!!

PCM/.

Deberían aprender a investigar los MBAs

2008-04-29T14:50:00.000-07:00

¿Deberían aprender a investigar los MBAs?

Artículo producido para su publicación en:
“Escuela On-line”
Escuela de Postgrado en Dirección de Negocios – UPC

Prof. Pedro Castellano-Masías, M.A.M.O.L.
Lima, 30 de Mayo de 2003

Últimamente se ha reavivado el debate respecto a la conveniencia o inconveniencia de incluir en el programa MBA el tema de investigación y la exigencia de la presentación de una tesis para obtener el grado de maestría en administración.

Los que están contra de la inclusión del entrenamiento y práctica en investigación a los alumnos del MBA sostienen que el MBA es un programa de formación para administradores y gerentes lo cual significa que se trata de un programa más técnico que científico por lo cual la investigación se situaría fuera del espectro de competencia del programa.

Por otro lado, quienes defienden la inclusión de este tema en la formación de los MBAs consideran que hay suficientes argumentos en su favor para merecer el esfuerzo y la asignación de recursos adecuados. Si bien es cierto, no se espera que los graduandos de MBA se conviertan en académicos que encuentren en la investigación una vía de desarrollo profesional, también es cierto que la investigación tiene un espectro que va más allá de la tarea puramente académica.

Los profesionales de la gerencia necesitan cumplir una serie de roles que se alimentan, o se enriquecerían mucho de hacerlo, en los aportes de la investigación directa. Roles gerenciales básicos tales como el planeamiento estratégico, el monitoreo del clima organizacional, el estudio y la intervención en la cultura organizacional, la consultoría interna, el liderazgo del desarrollo organizacional, el diseño, puesta en marcha y evaluación de los procesos de desarrollo personal y la consultoría externa son aspectos que requieren de una clara comprensión de la realidad y de las posibilidades de futuro. A manera de ejemplo podemos analizar el aporte de la investigación a alguno de estos aspectos de la gerencia como el planeamiento estratégico.

Todo plan estratégico se basa en un análisis de la situación que supone entender la realidad de la organización con claridad y el máximo rigor posible. El análisis interno supone investigar las fortalezas y debilidades de la organización al interior de cada una de sus áreas y en el cumplimiento de cada una de sus funciones básicas. Por otro lado, el análisis externo supone identificar amenazas y oportunidades presentes en el contexto. Obviamente, estas tareas pueden hacerse sobre la base de percepciones puramente intuitivas, pero a la mayoría de gerentes les quedará claro que el disponer de información fresca, directa, exhaustiva, exclusiva y desarrollada rigurosamente puede ser una fuente valiosa de ventajas competitivas.

La investigación sistemática busca respuestas sobre la naturaleza de algún fenómeno o problema cualquiera que sea de preocupación de un investigador o de una comunidad u organización. Esta búsqueda puede hacerse desde diferentes perspectivas o paradigmas que enfocan su actuar de maneras diferentes. La comprensión de los diferentes paradigmas puede ser una ventaja adicional para el gerente que encarga una investigación. Ya sea que se busca una descripción de la realidad o una reformulación de la misma, necesitaremos de metodologías y métodos diferentes. Un gerente bien informado de las opciones disponibles estará en mejores condiciones para evaluar las propuestas de sus proveedores y de tomar las decisiones más apropiadas.

En resumen, desde mi punto de vista, el entrenamiento de los MBAs debe incluir el tema de la investigación como una oportunidad de asegurar la obtención de información relevante y oportuna en procesos que resulten inclusivos de la experiencia y percepciones diversas sobre la realidad de la organización. El rigor y la profundidad del estudio de las metodologías y métodos de investigación no necesita ser el equivalente a aquellos que estudian con fines de convertirse en científicos, pero deben de ser lo suficientemente rigurosos y profundos para asegurar la comprensión de los resultados, sus implicancias y sus limitaciones.

Basta de Responsabilidad Social

2008-04-29T14:48:00.000-07:00

¡BASTA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL!
PEDRO CASTELLANO

Conferencia de Ética y Responsabilidad Social
MESA:
ETICA CORPORATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
DIRECTOR DEL ÁREA ACADÉMICA DE DIRECCIÓN DEL FACTOR HUMANO EPG-UPC
(Transcripción revisada el 22 de Marzo de 2007)

Muy buenas tardes, Luís Felipe nos ha estado hablando de los pseudo-valores que se observan en el discurso empresarial sobre responsabilidad social, y justamente por eso es que mi mensaje esta noche clama por un Alto a la Responsabilidad Social ¡Basta de Responsabilidad Social!, ¡no nos den más responsabilidad social! ¡estamos cansados, algunos de nosotros, de la llamada Responsabilidad Social Empresarial!

Pero, ¿De qué estamos cansados? Vamos a revisar la responsabilidad social a partir de la recomendación de cuál es la labor que debemos cumplir los intelectuales, labor que en lo personal trato de llevar adelante. Nos dice Chomsky que “la responsabilidad de los intelectuales, es decir la verdad y exponer la mentira”, Noam Chomsky nos dice que “ha llegado el momento de llamar a la acción a la gente de conciencia” y es de esa responsabilidad social de la que yo quisiera hablar, no de la que se viene practicando, con demasiada frecuencia.

¿De cuál responsabilidad social quisiera que nos liberemos? De ésta que frecuentemente vemos en las noticias: “empresa regala carpetas”, “trabajadores de industria pintaron las paredes del comedor popular”, “empresa multinacional regala juguetes por navidad”, “niños tomarán chocolate esta navidad”, “viejitos de asilo sonrieron con bailarinas”, que generosamente alguien les llevó. En buena hora que lleven las bailarinas, pero eso no es responsabilidad social, responsabilidad como ya han dicho mis colegas no es pues filantropía.

Responsabilidad Social es detener la crisis que nosotros ocasionamos todos los días, Responsabilidad Social es procurar con compromiso y seriedad el desarrollo humano y de esa responsabilidad social tenemos que hablar.

Crisis, ¿cuál crisis? La crisis que ocasionamos las empresas todos los días, ya los estudiosos de la gerencia de crisis dicen que cada vez se van haciendo más frecuentes, visibles y calamitosas. Casi todas las crisis son ocasionadas por el ser humano y, particularmente, por las organizaciones que atienden y sirven diariamente al ser humano. ¿Qué crisis? ¿Cuáles? Aquí están una pequeña selección, si leemos el periódico y vemos las noticias con atención vamos a ver que diariamente ocasionamos numerosas crisis que son terriblemente destructivas y tanto ocurre así que ya ni conciencia tenemos de ello, los casos no los voy a redactar completos, pero si tienen interés se los puede referir grosso modo. Se trata por ejemplo de Bohpal, donde una planta de productos químicos hizo pruebas para reducir sus gastos de mantenimiento y como consecuencia de ello se escapó un gas venenoso. Al día siguiente habían miles de muertos en Bohpal.

Por otro lado, el buque tanque Exxon Valdéz dejó toda la costa de Alaska sin poder pescar durante un año, además de la destrucción de la naturaleza incluyendo la muerte de miles de aves, millones de peces y otras variedades de seres vivos, todas las comunidades de pescadores a lo largo de la costa de Alaska quedaron sin poder trabajar durante un año. La empresa petrolera se hizo cargo del costo, y lo asumió voluntariamente.

La empresa petrolera se hizo cargo del costo, y lo asumió voluntariamente porque no había manera de reclamárselo, y no podía reclamársele porque esta casa petrolera se había preocupado de que cada barco de su flota que transportaba petróleo estuviera a nombre de una empresa diferente, de tal modo que si se hunde un barco. Gracias a su estrategia de registro patrimonial solamente le puedes quitar el barco hundido y no le puedes embargar nada más en pago de los daños ocasionados. Esa es la responsabilidad social de la que estamos hablando y de la que deberíamos de liberarnos.

¿Recuerdan Chérnobil? ni que decir, también se acordarán de los escándalos financieros como Enron, Parmalat y muchos otros casos peruanos se encuentran en el camino también. ¿Algunos ejemplos? Mesa Redonda era un infierno anunciado, ¿Quién mete explosivos al Centro de Lima?, hay que estar locos para hacer eso y los empresarios estamos suficientemente locos para hacerlo ocasionando numerosas muertes y mucho sufrimiento innecesario.

Menos mal que aquí tenemos un psicólogo que nos lo ha ilustrado al respecto; pero recordemos otro ejemplo, Utopía, el otro infierno, quién mete fuego y animales salvajes a una discoteca sin vías de escape ni medios de lucha contra incendio. Solamente un loco lo haría y los empresarios y gerentes estamos suficientemente locos para hacerlo.

Pero los ejemplos siguen, en el Callao hay una planta de almacenaje de productos químicos, que de acuerdo a los reglamentos, tiene que estar a 500 metros a la redonda de cualquier población, 500 metros a la redonda. Esta planta está ubicada a 15 metros a la redonda de la población violando las normas y la han construido para ese fin sin ningún respeto por las normas ni por la vida de los vecinos. Esta es la Responsabilidad Social Empresarial de la que debemos liberarnos.

Las crisis ocasionadas por la acción empresarial son permanentes, la violencia resultante también es permanente. Esta violencia es producto de muchas incomprensiones culturales en general y además por una actitud de superioridad y/o de discriminación que se ampara inclusive en la propia ley. Por ejemplo, el capítulo, en la Ley de Promoción de la Inversión en Minería, que habla de cómo tomar las tierras de los campesinos con un costo muy barato. Esta ley tiene un capítulo al que llamamos “servidumbre minera”; por este capítulo se puede forzar a las comunidades campesinas a vender sus tierras a precios irrisorios y después nos sorprendemos porque toman las carreteras, porque, supuestamente, no permiten el desarrollo y el avance cuando lo que están haciendo es intentar defenderse de la agresión permanente de un Estado que les da la espalda y de una estructura empresarial que sólo piensa en el beneficio de los dueños del capital ignorando el impacto social de los pueblos. Esta es la Responsabilidad Social de la necesitamos liberarnos.

Para terminar de presentar ejemplos podemos hablar del transporte. El transporte peruano que es un diario infierno, el transporte de pasajeros particularmente, y este diario infierno quisiera comentarlo con ustedes introduciendo primero otro infierno, el infierno del terrorismo. Todos nosotros, a los que nos ha tocado vivir el terrorismo en el Perú, sabemos que el terrorismo es algo muy terrible que ha ocasionado muchísimas muertes y tremenda destrucción material también, un verdadero desastre para el país.

Aquí tenemos las cifras de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación; viendo el cuadro en la pantalla encontramos dos ejes, uno presenta el número de muertes producto de la guerra subversiva y el otro eje nos muestra el paso de los años. Durante 20 años se han ocasionado las muertes que se presentan en el cuadro producto de la lucha subversiva y anti-subversiva. Hay muchos que creen que estas cifras son exageradas, que es una locura, que esto no es posible, asumamos que es verdad, asumamos que es exacto y que esta cosa terrible ha ocurrido en el Perú, tenemos un promedio de 2500 muertes al año durante los años de mayor intensidad de la guerra subversiva; aunque en algunos momentos ha pasado de las 3500 muertes al año; luego de los noventas la incidencia del terrorismo se redujo a una cantidad muy pequeña, a Dios gracias.

Pero, en contraste ¿Qué sucede en el mundo empresarial? ¿Qué daños a la vida ocasiona el transporte? El transporte ocasiona casi el doble de muertes que ocasionó la lucha subversiva y anti-subversiva en promedio y, en el caso del transporte, no se va terminando sino que continúa ocasionando más de tres mil muertes al año, casi el doble del promedio de muertes sumadas por todas las organizaciones subversivas y las acciones de defensa de la fuerza armada. Una locura ¿verdad? Me pregunto ¿Cómo puede la actividad empresarial ocasionar más muertes que la guerra subversiva sin que se declare una guerra total contra el desempeño de estas organizaciones? y ojo que no estamos hablando de las muertes ocasionadas por la minería, la industria, el tabaco, el alcohol, etc. solamente hemos comentado los daños del transporte. ¿Responsabilidad Social Empresarial?

¿Qué locura permite esto? ¿Qué locura ocasiona esto? Bueno, es la locura de la cultura empresarial/gerencial. Pero si vamos a hablar de nuestros gerentes, antes hablemos de los gerentes americanos, porque nos encantan los gerentes americanos ¿no es cierto? Casi toda la educación gerencial se hace con libros sobre la educación gerencial americana. Veamos para comenzar qué dicen los principales acreditadores del mundo de las escuelas de negocios. El organismo americano más importante de acreditación de escuelas de negocios, AACSB, dice que el gerente americano está orientado al corto plazo, es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, egocéntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascenso y que esté sobrepagado; y esto lo dicen los educadores y acreditadores de las escuelas de negocios. Si toda la educación gerencial en el Perú, o gran parte de ella, se hace sobre la base de esta situación, algo habrá en nuestra realidad de similar. ¿Será?

En la investigación que conduzco en el mercado laboral he encontrando, por ejemplo, gente de Recursos Humanos diciéndome esto: “las personas que nos informan lo que pasa en la empresa están aterradas”, el personal de las empresas se muere de miedo de contar lo que ocurre en sus empresas; toda esta información que vamos a ver ahora es de una empresa multinacional que opera en el Perú, la más grande del mundo, en su especialidad.

En esta empresa multinacional se contrata a muchos trabajadores a través de “services”, “cooperativas” y empresas “contratistas”. A los trabajadores contratados a través de estas empresas “contratistas” o “cooperativas” no les pagan a tiempo, les pagan menos que a sus colegas que son contratados directamente. Según declaran sus colegas a estos trabajadores les “mandan la sopa en bolsas de plásticos amarradas”, “no pueden salir de vacaciones”, “no les pagan el plus por trabajar en zona de Selva”.

Cuando alguien comenta sobre el trato que las contratistas le dan a su personal, les responden “a ti no te interesa”. Pero esa colusión no puede ser pública, si alguien se atreve a denunciar formalmente a Recursos Humanos el trato que le están dando, lo que ocurre es que le piden a la empresa que corrija la situación, pero no protegen al trabajador, así es que, normalmente se toman represalias contra los trabajadores “reclamones”. Una funcionaria medio temerosa me decía “el mensajerito me dice que si reclama a RRHH, ellos reclamarían por esos maltratos a la empresa contratista y luego la contratista lo botaría”.

De repente ésta es la situación de los “mensajeritos”, es decir, de gente sin mayor importancia en la empresa. Pero eso no será igual con personal más “relevante”. Bueno, conversando con una ingeniera que ocupa una posición ejecutiva en la empresa, me contó que su gerente le dijo “me voy a ir la próxima semana, nos estamos yendo todos los gerentes de alto nivel a un hotel [de lujo], en el norte, donde vamos a preparar el plan estratégico” y ella le respondió que “ …si se van a preparar el plan estratégico llévense el plan estratégico que hemos preparado nosotros en el Curso de Planeamiento Estratégico” y esta ejecutiva le siguió diciendo a su jefe “… lo hemos hecho profesionales de todas las áreas de la empresa, así que aprovechen de llevar todo eso que tenemos listo” y ¿qué le respondió su gerente? Su gerente le dijo “Ay Maria, por favor, el plan estratégico lo vamos a hacer nosotros”. Narcisismo absoluto ¿verdad?. Le estaba diciendo indirectamente “Tú no tienes nada que aportar en esta empresa”, en otras palabras, “nosotros somos autosuficientes” y que toda esa participación, democracia, horizontalismo del discurso gerencial de moda solamente es para la clase de gerencia.

Podemos añadir un poco más de leña al fuego, mostrando algunas otras formas de degradación del trabajador, de explotación y de maltrato, discriminación racial, cultural, apropiación de la riqueza del trabajador por sobre-tiempos no pagados, o la servidumbre minera y la explotación sexual de la que muy poco se habla.

A veces creemos que la explotación sexual es un problema de la prostitución y sin duda que lo es; pero en muchas empresas se practica la explotación sexual de maneras refinadas y solapadas. Recuerdo que estaba conversando con personal de una empresa grande en Lima y me contaban que sus vendedoras tienen su falda normal de uniforme y tienen también su uniforme “de cierre”. Cuando las vendedoras están por cerrar la venta, cuando ya están en la última visita, cuando el cliente va a decir si firma el pedido o no, ese día tienen que ir con la “falda de cierre”, que es del mismo color del uniforme, pero “más altita”, de tal manera que el pobre comprador pierda el control total de su voluntad y babeando firma los contratos, eso es explotación sexual y eso se hace en muchísimas empresas. Esta es la Responsabilidad Social Empresarial de la que demando que nos liberemos.

Pero bueno, me pregunto, todo ésto de dónde salió. ¿Cómo así es que nos convertimos en gerentes que hacemos este tipo de cosas? ¿Fue de casualidad o alguien nos lo ha enseñado? ¿Acaso en la escuela de negocios nos lo han enseñado? ¿Alguien vino y nos lo participó? Bueno esto no se ha formado de la noche a la mañana, esto es parte de la historia colonial de nuestro Perú.

Aquí tengo un pequeño pasaje de El Requerimiento, un documento que se le solía leer a nuestra gente, allá por los tiempos de la colonia española y vamos a leerlo juntos … dice así: “Nosotros tomaremos sus vidas y las vidas de sus esposas e hijos, los haremos esclavos y como tales los venderemos y dispondremos de ellos como su Alteza disponga … y nosotros tomaremos sus productos, sus propiedades y les haremos todo el mal y daño que podamos, hasta avasallar a aquellos que no obedecen”. Pareciera que la ley de promoción de la inversión en minería, con su capítulo de la servidumbre minera, tratara de reproducir las amenazas de El Requerimiento. Con esta experiencia pues, hemos aprendido a dividirnos, a separarnos, a maltratarnos, a explotarnos de manera diaria, de manera cotidiana, al punto que ya ni siquiera nos escandalizamos ni nos damos cuenta de lo que pasa, esto es el libro vivo de la historia, esto es lo que ha pasado hasta el día de hoy y lo que sigue pasando a nuestros compatriotas a quienes se explota o se usurpa sus tierras.

¿Qué es lo que va a pasar el día de mañana? El futuro No está escrito, no está determinado, no tiene que seguir siendo lo mismo. Al menos es lo que yo pienso y desde aquí los invito a considerar. Yo no creo en el determinismo histórico, yo creo que el libro de historia del mañana es acerca de nuestra vida de hoy y está hecho de nuestras decisiones de hoy y está hecho de nuestra conducta de hoy. Somos todos nosotros lo que podemos decidir ser libres y ejercer la democracia en nuestros pequeños espacios respetando y valorando a nuestros trabajadores y campesinos y valorando a nuestros empresarios y gerentes que asumen una real responsabilidad social que no esté hecha de espectáculos de filantropía enfocados en la promoción de la imagen institucional sino en una más auténtica responsabilidad.

Algunos de nosotros serán autoridades y podrán ejercerla en ámbitos grandes, algunos de nosotros no lo seremos y podremos ejercer la democracia en nuestro propio espacio. Pero siempre recordemos que no hay forma de ejercer la democracia sino amando y respetando a nuestros trabajadores y a nosotros mismos, a nuestros colegas, a nuestros clientes, a todas las personas con las que nos involucramos diariamente.

Ojalá que todos juntos nos olvidemos que no creemos en los demás, que no tenemos confianza en los demás y nos decidamos a amar a los demás y que sea ese amor el que nos guíe y nos conduzca a una auténtica Responsabilidad Social Empresarial basada en la fé en Dios y en la fe en todos nuestros hermanos.

Muchas gracias a todos por su atención.

PCM/.

Aprendizaje Organizacional: creación o destrucción de valor

2008-04-29T14:40:00.000-07:00

Aprendizaje organizacional: creación o destrucción de valor
Pedro Castellano Masías
Peruano
Candidato a Ph. D. en Management Learning
Lancaster University
pcastell@upc.edu.pe
Resumen
El aprendizaje organizacional viene siendo tema de mucho interés en las organizaciones. Numerosos artículos y libros se escriben promoviendo el aprendizaje organizacional y proponiendo métodos de gestión del conocimiento, la mayoría de ellos presentan el aprendizaje organizacional como una disciplina o un conjunto de prácticas que crean valor para la empresa. No obstante, aunque muchos aspectos del aprendizaje en las organizaciones tienen como resultado la creación de valor para algunos grupos de interés, también es cierto que el aprendizaje en las organizaciones resulta alienante y destructivo para muchos otros grupos de interés. Incluso podría decirse que el aprendizaje organizacional destruye valor para los mismos grupos de interés para los cuales crea valor.
Palabras claves
Aprendizaje, organizaciones inteligentes, aprendizaje organizacional, desarrollo organizacional, gerencia del conocimiento, creación de valor, destrucción de valor, crisis, gerencia de crisis, reflexión, reflexividad, taylorismo, fordismo, toyotismo, optimización de procesos, colonialismo, neocolonialismo, poscolonialismo.
Abstract
Organizational learning is nowadays a very well regarded concept at organizations. A myriad of articles and books are being written to promote organizational learning and knowledge management, most of them do present these disciplines as a source of organizational value creation. Nevertheless, even though there are several aspects of learning at organizations that are related to value creation; it is certain as well that it is not the case for every stakeholder. For some stakeholders, what it is learned at organizations results alienating and destructive. In some cases it could even be said that organizational learning destroys value for the very same stakeholders that it claims to be serving.
Key words and concepts
Learning, learning organization, organizational learning, organizational development, knowledge management, value creation, value destruction, crisis management, reflection, reflexivity, taylorism, fordism, toyotism, process optimization, colonialism, neocolonialism, postcolonial theory.
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Introducción
En este artículo revisaremos, en primer lugar, algunas de las interpretaciones y perspectivas usadas para entender el aprendizaje organizacional. Luego revisaremos algunas de las formas en que el aprendizaje organizacional es fuente de creación de valor para algunos grupos de interés. Revisaremos también formas en las que el aprendizaje organizacional podría estar destruyendo valor para los diferentes grupos de interés involucrados en las actividades de la empresa. Luego de revisar las formas en que se puede estar destruyendo valor a través del aprendizaje organizacional y de revisar algunos de los aspectos que generan esta situación, presentaremos nuestras conclusiones y recomendaciones para ponerlo a crear valor para todos.
El aprendizaje organizacional: perspectivas alternativas y complementarias
La vida en las empresas somete a las personas y sus grupos a experiencias que son interpretadas, entendidas y asimiladas dentro de un contexto. Normalmente se asume que las experiencias son, o pueden ser, percibidas de manera objetiva. Por lo tanto, las personas pueden entender de manera clara y uniforme cuál es la situación de la organización en un contexto social, económico particular. Sin embargo, al observar detenidamente las organizaciones, al conversar con sus miembros procurando apertura, nos encontramos con percepciones alternativas sobre la naturaleza de las experiencias. Tenemos que lidiar con interpretaciones variadas que se basan en perspectivas o paradigmas distintos o, incluso, en intereses diferentes. No necesariamente pueden las personas entender lo que está sucediendo y aún menos probable es que asimilen toda la información que tienen disponible o que sea posible estructurar.
El aprendizaje organizacional puede ser entendido de maneras diferentes también. En términos generales podemos decir que el aprendizaje organizacional es el conjunto de experiencias y prácticas que permiten a las personas organizadas crear conocimiento sobre su experiencia y posibilidades de realización colectiva. Algunos autores se enfocan en identificar las "mejores prácticas" que harían a una organización eficaz y eficiente en la gestión de su aprendizaje. Estos autores pueden ser reconocidos como los abanderados de las organizaciones inteligentes, también llamadas organizaciones que aprenden u organizaciones de aprendizaje. Entre los autores más destacados tenemos a John Burgoyne, de Lancaster University, autor de la Learning Company y numerosos libros de desarrollo organizacional y gerencial. Destaca particularmente en el mensaje de Burgoyne, su propuesta de integración del proceso estratégico con el aprendizaje que deberá darse de manera cooperativa y con la participación general de todos los trabajadores en una estructura democrática.
Tenemos también en este segmento a Peter Senge, tal vez el más famoso entre los lectores del continente americano. Se hizo famoso con la publicación de la Quinta disciplina, donde propone la manera de convertirse en una organización que aprende a través de la práctica de cinco disciplinas, entre las que destacaría el pensamiento sistémico.
Se entiende que las organizaciones que utilizan prácticas de aprendizaje colectivas, como centro de su competencia, estarán adecuadamente preparadas para sobrevivir y desarrollarse en el futuro. Las organizaciones inteligentes serán capaces de adquirir o desarrollar cualquier competencia requerida para tener éxito. Es decir, para Senge, la capacidad de éxito y sostenibilidad de cualquier organización está directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender y crear cosas nuevas.
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Así, dice Senge, las empresas que prosperarán en el futuro serán "organizaciones inteligentes". Serán organizaciones que explotarán la experiencia colectiva tanto como los talentos y las capacidades de cada persona en su organización para aprender a cómo triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.
Una tercera fuente fundamental en la disciplina de las organizaciones inteligentes es la de Ikujiro Nonaka y H. Takeuchi (1995), autores de la Knowledge Creation Company o compañía creadora de conocimiento. Nonaka y Takeuchi proponen fundamentalmente liderar los procesos de aprendizaje organizacional siguiendo las fuentes y destinos del conocimiento. Es decir, nos invitan a reconocer el conocimiento tácito y explícito que se estaría transformando o transfiriendo. El modelo incluye procesos como la articulación (transformación de conocimiento tácito a explícito), la combinación (explícito a explícito), la internalización (explícito a tácito) y la socialización (tácito a tácito).
Una segunda rama de investigadores y autores, en el campo del aprendizaje organizacional, está compuesto por aquellos que, en lugar de proponer recetas para facilitar la gestión de los procesos de aprendizaje y del conocimiento, dedican sus esfuerzos a estudiar los procesos usados en las organizaciones y los grupos. En esta rama encontraríamos a autores como Chris Argyris, Michael Reynolds, Stephen Brookfield, Mark Easterby-Smith, etcétera.
Entre las propuestas de Argyris, podemos considerar de manera especial sus teorías de acción. En palabras de Argyris, "toda persona al actuar lo hace asumiendo algún resultado, consecuencia de dicha acción [...] es decir, toda persona actúa sobre la base de sus [...] teorías de acción". Según estas teorías de acción, las personas podemos actuar de acuerdo con las teorías que declaramos, manteniendo consistencia entre lo que decimos y lo que hacemos; o podríamos alternativamente actuar declarando una teoría que explica nuestras acciones aunque lo actuado no necesariamente corresponda con lo declarado. La teoría que explica nuestra conducta la podemos traducir como teoría-en-uso. En el segundo caso, donde tenemos una teoría declarada que no se ajusta claramente a nuestra conducta, tendríamos una teoría-atribuida (Spoused-Theory).
Por su parte, Michael Reynolds propone formas distintas de llevar adelante las experiencias de aprendizaje, tanto colectivas como personales. Nos invita a revisar las dinámicas sociales que definen la participación y la articulación de ideas, consensos y conclusiones. Reynolds también nos propone formas alternativas de reflexión, que incluyen la reflexión instrumental, la reflexión consensual y la reflexión crítica.
Modos de reflexión
Instrumental: uso del conocimiento para controlar el ambiente, encontrar efectivas y eficientes soluciones a problemas materiales y/o sociales.
Consensual: permite encontrar valores y supuestos detrás de acciones, desarrollo de valores y normas compartidos. Permite también compartir compromiso y propósito. Busca alineamiento.
Crítica: cuestiona supuestos dados por sentados respecto de prácticas y su contexto institucional y social. Cuestiona propósitos y conflictos de poder e intereses. Promueve un cambio emancipador.
(Reynolds)
Analizando los modos de reflexión presentados por Reynolds, encontramos que el instrumental, aunque facilita la resolución de problemas, tiene un alto potencial de
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generar otros problemas derivados de afectar el medio ambiente, a las personas usadas como recursos y a las comunidades que reciben el impacto de nuestras acciones. La reflexión consensual pretende resolver dichos problemas incluyendo a los distintos actores, grupos de interés, en el proceso de análisis y toma de decisiones. No obstante esa inclusión, los desbalances políticos, poder detentado por los distintos grupos de interés, puede inclinar las decisiones y el consenso, sin existir una clara conciencia de las consecuencias de las decisiones. Allí se hace particularmente valioso el aporte de la reflexión crítica, que explora cuestionando los supuestos que facilitan el consenso y procura cambios radicales liberadores para todos los actores sociales.
Lamentablemente, sin embargo, es frecuente que la aplicación de la reflexión crítica, la propuesta de teorías críticas y de los procesos sociales derivados, debate o diálogo, ocasionen un incremento en las respuestas defensivas y distancien a los diferentes grupos de interés, especialmente si no manejan un nivel adecuado de desarrollo de sus capacidades de gestión de la diversidad. Ante esta situación, se hace difícil lograr cambios emancipadores como producto de la interacción en diversidad. Una respuesta potente, en términos instrumentales, para evitar las respuestas defensivas es la indagación apreciativa. En la indagación apreciativa se promueve una dinámica social positiva a partir de enfocarse en los aspectos más positivos de la organización. Esta indagación apreciativa o diálogo apreciativo supone una búsqueda colectiva de lo mejor que tienen las organizaciones y suele generar respuestas comprometidas y gran entusiasmo.
El diálogo de búsqueda apreciativa se basa en el arte de hacer preguntas que sean incondicionalmente apreciativas y en seguir la secuencia del ciclo de las cuatro Ds (por su sigla en inglés) que representan el descubrimiento (discovery) de lo mejor en la organización. Luego de motivar una atracción hacia el tópico de búsqueda se sigue con la generación colectiva de un sueño (dream) asociado siempre al tópico de búsqueda apreciativa, para pasar luego a la definición de un diseño (design) que represente al sueño a niveles realizables en el corto y mediano plazos. Finalmente, se procede a la etapa final del ciclo que corresponde al destino (destiny), donde se plantea de manera cooperativa los cambios inmediatos en la estructura organizacional, prácticas técnicas, asignación de presupuestos, etcétera, para asegurar la construcción final del sueño creado democrática, participativa y positivamente (David Cooperrider).
El diálogo apreciativo es un recurso de gran potencia para generar actitudes positivas alrededor de un tópico afirmativo. Su uso es de eficacia tanto a nivel de grupos como a nivel personal (coaching). Lamentablemente se encuentra en muchos casos una resistencia grande a este enfoque porque las experiencias han llevado a las personas a perder la fe en sus ejecutivos, quienes utilizan el proceso más para manipular las actitudes que para generar una real democracia participativa y positiva.
Una sugerencia integradora llevaría al desarrollo de un enfoque alternativo de reflexión que denomino la reflexión transformacional. La reflexión transformacional sería el uso del conocimiento para transformar el ambiente a través de procesos dialógicos, debidamente informados por la reflexión crítica, inspirados en motivaciones trascendentes, centrados en el desarrollo humano sostenible. Procura la creación de nuevas realidades que permitan el florecimiento humano sobre la base de sus posibilidades y mejores expectativas. Este enfoque reflexivo procura concentrarse en los aspectos que unen y generan actitudes positivas sin descuidar aquellos aspectos que se interpretan de manera negativa u oposicional. Se invita a hacer frente a las diferencias de manera positiva, sin intentar filtrar las emociones o las perspectivas críticas, "reenmarcando" las diferencias y reclamos en términos de objetivos sinérgicos y de compromiso mutuo.
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Sin duda, las formas de reflexión más sofisticadas plantean desafíos de desarrollo personal en la forma de adquisición de conciencia de la diversidad y de capacidades para lidiar de modo dialógico y positivo ante diferencias culturales y de intereses serias. Más aún, demandan un compromiso honesto con los intereses y necesidades de los diferentes actores y exige el abandono de la perspectiva instrumental que entiende a los diferentes grupos de interés y de la naturaleza como recursos al servicio de la voluntad empresarial.
Reflexión transformacional
Uso del conocimiento para transformar el ambiente a través de procesos dialógicos, debidamente informados por la reflexión crítica, inspirados en motivaciones trascendentes, centrados en el desarrollo humano sostenible. Procura la creación de nuevas realidades que permitan el florecimiento humano sobre la base de sus posibilidades y mejores expectativas.
Creando valor a través del aprendizaje organizacional
Entre los procesos de creación de valor más importantes que se pueden asociar a la gestión del aprendizaje organizacional podemos incluir la optimización de procesos, la innovación generadora de mayores ingresos, la capacitación y la gestión de planes de carrera que facilitan el desarrollo personal en las organizaciones, el desarrollo organizacional entendido como la promoción del crecimiento de las empresas, la maximización de los rendimientos para los accionistas y la maximización de la eficacia y de la eficiencia en los servicios ofrecidos a los consumidores. En esta sección revisaremos cómo es que estos procesos generan valor.
Creación de valor a través del aprendizaje organizacional
• Optimizando los procesos: ahorros de recursos.
• Innovación que genera mayores ingresos.
• Desarrollo personal, capacitación y planes de carrera.
• Desarrollo organizacional en la forma de crecimiento de la empresa.
• Maximizando los rendimientos para los accionistas.
• Maximizando la eficacia y eficiencia en los servicios ofrecidos a los consumidores.
Creando valor por la optimización de procesos
La optimización de procesos supone una revisión lógica de la secuencia de actividades realizadas para lograr un resultado y el diseño de la secuencia más simple y efectiva. Se asume que hay una forma ideal de hacer las cosas en la cual se maximizará la eficiencia en el uso de recursos y se asegurará el nivel deseado de costos, calidad y seguridad.
La gestión de la optimización de procesos incluye disciplinas y prácticas gerenciales tales como la Ingeniería Industrial, la Reingeniería de Procesos, la Gestión de la Calidad Total, las Organizaciones Inteligentes, etcétera. Estas disciplinas ofrecen métodos de análisis de los procesos productivos, diseño o rediseño de los mismos y de implementación de las propuestas finales.
La mayoría de estos métodos tiene su origen en los trabajos seminales de Frederick Taylor y Henry Fayol, quienes iniciaron un proceso que se va sofisticando a lo largo del tiempo y que ha ido facilitando el control por parte de la gerencia y de los accionistas de mucho de la vida organizacional. Al maximizarse el control en las organizaciones, se ha ido maximizando también las utilidades de los accionistas. Para
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esto, se requiere de una reflexión instrumental que ubique a la gerencia al centro y que tome el control de los recursos.
La tarea iniciada por Taylor se conoce hoy como la gestión del conocimiento taylorista, es decir, se trata de tomar el conocimiento de los trabajadores y de ponerlos al servicio de la gerencia a través de tecnologías de control. Las tecnologías de control suponen tomar el conocimiento de los trabajadores y ponerlo en manos de la gerencia a través de máquinas y procesos de trabajo, donde se dividen las actividades de cada trabajador en partes que se ensamblan o entretejen.
Este proceso de división del trabajo hace que el valor del trabajo, controlado por los trabajadores, se reduzca al tratarse de tareas más simples. Esto permite usar trabajadores de menor nivel educativo con menores expectativas económicas, lo que lleva a un precio del trabajo menor, es decir, la remuneración se reduce. Sin embargo, aunque el valor del trabajo dividido resulta menor, el valor del trabajo total se mantiene o aumenta al mantenerse o incrementarse la productividad de los trabajadores que realizan tareas más sencillas. Manteniéndose o incrementándose el valor total del trabajo, cuando el valor del trabajo dividido (pagado) se ha reducido, se tiene en un incremento de las utilidades generadas en la organización, a costa de la reducción de las remuneraciones. De este modo, el taylorismo genera valor para los accionistas que obtienen un rendimiento mayor de su inversión. También se incrementa el valor del trabajo gerencial, ya que los accionistas estarán deseosos de motivar innovaciones gerenciales similares y pagarán bonos, premios y salarios mejorados a sus gerentes.
De manera similar tendremos que la producción teórica y tecnológica de gestión de negocios que siga una lógica similar a la discutida líneas arriba será motivada y recompensada por los accionistas y gerentes, lo que llevará a un incremento en la inversión científica, tecnológica y educativa vinculada a estas disciplinas. No extraña por ello el gran dinamismo de la industria editorial en temas de gestión, terreno en el que se estaría observando también una activa creación de valor.
El taylorismo ha ido evolucionando con enorme dinamismo y un soporte económico y político muy entusiasta. El advenimiento del fordismo, con sus líneas de producción en masa, relanzó el potencial creador de riqueza para empresarios y gerentes. Basado en la posición de bajo poder de los trabajadores generada en el taylorismo, el fordismo profundizó la capacidad de enriquecimiento de los empresarios ampliando los mercados con una producción más eficiente basada en un maquinismo de ensamblaje que incrementó la productividad, redujo los costos unitarios e incorporó al consumo a una gran masa que antes estuvo excluida. En este sentido, el aprendizaje organizacional propio del fordismo facilita una mayor creación de valor para los empresarios y gerentes, así como para los nuevos consumidores. Las tecnologías productivas y de gestión, al ser desarrolladas con una perspectiva instrumental, permitieron incrementar aún más el valor creado para los accionistas y sus gerentes.
Luego de los éxitos iniciales del fordismo, algunas crisis se generaron; pero la transformación gerencial mantuvo su dinamismo y surgió el toyotismo, tratando de incrementar aún más los beneficios ya existentes y de contener los reclamos y protestas de los trabajadores por las consecuencias, para ellos, de la radicalización de la simplificación y subdivisión del trabajo. El toyotismo es una metodología de gestión que incluye criterios como la flexibilización del trabajo, los estímulos humanistas tales como el trabajo en equipo y la identificación empresa-jefe-subalterno, la filosofía just-in-time, que maximiza el uso del recurso "tiempo" a fin de maximizar la eficiencia en el uso de los recursos financieros y materiales. Todos estos esfuerzos, producto de la reflexión instrumental, ocasionan una reducción en los costos de producción basados en
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la eficiencia en el uso de recursos, y una vez más, basada también en la reducción del costo del trabajo dividido.
La flexibilización laboral ha favorecido la reducción de equipos de trabajo para mantener el mínimo número de trabajadores posible, reduciéndose el costo laboral y optimizando el rendimiento financiero para los accionistas y los gerentes. La práctica del just-in-time redujo el costo de almacenamiento y, en definitiva, se redujeron los costos, permitiéndose una baja en los precios para los consumidores, lo que ha incrementado la movilidad de las mercancías y el acceso de mayores masas de consumidores.
Hemos visto que el aprendizaje organizacional, centrado en la optimización de procesos y basado en un enfoque instrumental, ha permitido mejoras y transformaciones radicales del trabajo, creándose valor para varios grupos de interés, destacando entre ellos los accionistas, los gerentes y los clientes.
Las prácticas de aprendizaje organizacional deberían asegurar que la organización es capaz de desarrollar sistemas de optimización que resulten sinérgicos para la gran mayoría de los grupos de interés involucrados. Dado que no hay forma de determinar la mejor manera de hacer las cosas, ya que todo es perfectible, los procesos de aprendizaje organizacional deben proveer una apertura y motivación para que los trabajadores generen mejoras y transformaciones de manera permanente y para que se aseguren de obtener fuentes permanentes de información de lo que va aconteciendo en el mundo alrededor de su campo de acción y de los campos de acción que podrían apoyar o colisionar con el propio.
Creando valor por la innovación
Desde los inicios del desarrollo capitalista la innovación ha estado en el centro de la atención. La innovación ofrece nuevos productos que resultan atractivos a los consumidores, ofrece también nuevos procesos productivos que abaratan los productos y/o que dejan mayores márgenes de ganancias. En estos días podemos observar una división internacional del trabajo que muestra de manera clara el aporte en la creación de valor del aprendizaje organizacional expresado como innovación.
Los estudios van demostrando que aquellas empresas que se concentran en ofrecer productos de mayor tecnología, o valor agregado, obtienen mayores ingresos y utilidades que aquellas empresas que se concentran en productos de menor valor
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agregado. El impacto resulta tan contundente que los países desarrollan sus estrategias de desarrollo económico promoviendo ciertas actividades empresariales en sus territorios y desincentivando otras. Por ejemplo, podemos citar los hallazgos de Chi Hung Kwan, quien encontró que los procesos iniciales y los procesos finales generan altos valores añadidos; mientras que los procesos de montajes resultan generando bajos valores.
Los estudios de Chi Hung Kwan mostraron también que los productos con mayor sofisticación tecnológica aportan un producto bruto interno (PBI) per cápita mayor al generado por los productos de menor sofisticación tecnológica. Así, los semiconductores generan un PBI per cápita de 30 mil dólares, mientras que la producción de zapatos genera un PBI per cápita de solo mil dólares. Obviamente, si la política económica de un país facilita el establecimiento de empresas concentradas en las actividades de generación de mayor valor agregado, tendremos como resultado un crecimiento enriquecedor. De manera similar, las organizaciones que se concentren en los procesos iniciales y finales facilitarán un mayor valor añadido y las que favorezcan el desarrollo de productos y procesos de mayor sofisticación tecnológica, generarán mayor valor para sus trabajadores
Tarea ineludible del aprendizaje organizacional es asegurar que los líderes de las empresas sean capaces de asumir los retos de una economía basada en la sofisticación tecnológica. Esa capacidad de asumir el reto descansa, sin duda, en la formación de técnicos del más alto nivel; pero descansa fundamentalmente en la visión que sean capaces de formarse del desarrollo de su organización y del aporte de su propia gestión. Será también importante tener en cuenta que la gestión de las empresas impacta en el desarrollo nacional y social de manera directa; por lo que deberán tener una actitud política responsable y a la medida de los retos involucrados.
Es también una tarea vital del aprendizaje organizacional que los técnicos de la organización entiendan el inmenso valor, potencial e impacto de su aporte profesional para el destino de su organización, de su país y de la comunidad internacional. Y es tarea suya el asegurar que se pase de la conciencia de la responsabilidad a prácticas técnicas innovadoras y al compromiso en el desarrollo de los equipos.
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Creando valor por la capacitación, los planes de carrera y el desarrollo personal
Teniendo en mente todo lo dicho líneas arriba, resulta obvio que la capacitación, entendida como el incremento del conocimiento de los trabajadores, resultará en un incremento de su capacidad de creación de valor. Si los trabajadores obtienen un mayor desarrollo técnico a través de la capacitación, ellos podrán desarrollar mejores productos y procesos que incrementarán el valor agregado de la empresa y el PBI per cápita.
La capacitación así provee de un incremento en la creación de valor para la empresa, para los accionistas y para los gerentes. Además, considerando que las empresas pueden implementar políticas tendientes a favorecer el desarrollo de carrera para los trabajadores que aporten mayor valor a la organización, la capacitación y los planes de carrera generarían valor para los trabajadores también.
Aún más, teniendo en cuenta que el toyotismo y el desarrollo capitalista neoliberal promueven la flexibilidad laboral, la capacitación y los planes de carrera ofrecerían al trabajador una mayor "empleabilidad", con lo cual se estaría creando valor para el trabajador. Un trabajador "empleable" podrá reinsertarse más fácilmente al mercado de trabajo cuando su organización deje de necesitarlo. Así, en el largo plazo, la capacitación estaría compensando los problemas ocasionados de la flexibilidad laboral.
Recientemente, las perspectivas de aprendizaje organizacional y de las organizaciones inteligentes vienen planteando que los trabajadores no deben solamente desarrollar conocimientos y habilidades técnicas; sino que deben desarrollar competencias que incluyen habilidades sociales y emocionales que los capaciten para adaptarse al mundo del trabajo globalizado. Es decir, los trabajadores necesitan desarrollar las competencias que los habiliten para sobrevivir en un ambiente de flexibilidad laboral, de división internacional del trabajo y de rápida obsolescencia tecnológica. En ese contexto, la capacitación junto con los planes de carrera y el desarrollo personal les hace la vida mejor ofreciéndoles oportunidades de reinserción laboral y de adaptación al cambio.
Creando valor por la capacitación, los planes de carrera y el desarrollo personal
• Capacitación para la innovación.
• Capacitación para generar oportunidades de carrera en la organización.
• Capacitación para la empleabilidad.
• Capacitación para la globalización.
• Capacitación para el desarrollo económico nacional.
Desarrollo organizacional en la forma de crecimiento de la empresa
Muchos teóricos del desarrollo organizacional entendieron este como la suma de procesos y prácticas para generar espacios de realización humana. Las perspectivas humanistas se abrieron paso y generaron toda una gama de metodologías tendientes a lograr que las empresas se convirtieran en espacios para la satisfacción de las necesidades de orden superior. Esta perspectiva humanista surgió como respuesta a la administración clásica y a las consecuencias derivadas de la aplicación masiva del taylorismo. Elton Mayo lideró el proceso de desarrollo humanista a través de los experimentos efectuados en la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne, Chicago. Esta investigación confirmó que los aspectos psicológicos y sociológicos prevalecían sobre los aspectos físicos en la productividad, confirmando también que los supuestos básicos de la administración clásica estaban errados. El aporte fundamental de Mayo consistió en proponer el reemplazo de la visión mecánica, ingeniería, de la
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administración; por una perspectiva que tuviese en cuenta los sentimientos, las actitudes, la complejidad de la motivación humana y la dinámica de grupos.
Las escuelas derivadas de esta motivación humanista siguen produciendo propuestas tales como las organizaciones inteligentes en su gran variedad de opciones, tales como el pensamiento sistémico de Peter Senge, la organización creadora de conocimiento de Nonaka, la organización de aprendizaje de John Burgoyne, etcétera. También se inscriben en este contexto humanista teorías y modelos como la ciudadanía corporativa de autores como Charles Handy.
No obstante este nutrido empuje humanista que procura crear valor social además de económico-financiero, tenemos que la mayoría de empresas se concentra en el crecimiento de las ventas y las utilidades como expresión de su desarrollo. Este dominante enfoque es entendido como pragmático y adecuado para asegurar la creación de valor en las organizaciones. Los gerentes y empresarios tienen expresiones típicas en este sentido, tales como "empresa que no cambia, no crece. Empresa que no crece, muere", de un famoso empresario peruano, o también "exportar o morir", de un empresario vinculado a un partido político promotor del neoconservatismo y del neoliberalismo.
Un resultado de esta actitud típica es que los ejecutivos y sus empresarios mantienen un nivel alto de ambición de crecimiento que funciona como un motor de empuje sumamente sólido. Los ratios de crecimiento de la actividad económica son demostrativos de esta característica de la cultura empresarial y gerencial. La creación de valor económico se hace clara al observar los resultados de crecimiento de la economía peruana, numerosos años de crecimiento del PBI y de la inversión con perspectivas de mantenerse así. La cultura empresarial/gerencial centrada en el crecimiento crea valor para accionistas, gerentes y muchos actores en la economía que se nutren de aquellas empresas en crecimiento. El fomento y desarrollo de una cultura de ambición y éxito resultaría una tarea fundamental de aprendizaje organizacional a fin de asegurar actitudes que favorezcan la creación de valor, tanto como habilidades y conocimientos que respalden el proceso.
Maximizando los rendimientos para los accionistas
Según numerosos pensadores y autores en economía y negocios, la razón de ser de las empresas es la creación de valor para los accionistas. Los autores tienden a coincidir en que la gerencia debe asumir como objetivo general de la organización la maximización del valor para los accionistas y que deben alinear todas las prácticas y políticas de la organización con este objetivo general (Faus, 1997; Rapallo, 2002).
Los métodos de análisis correspondientes incluyen siempre procedimientos matemáticos financieros, en algunos casos se basan en la información contable como son el EVA y CVA, y los ratios de rentabilidad tales como el ROE, ROI, ROA, etcétera. Y otros se basan en información correspondiente a los flujos de caja libres usando indicadores como el VAN, que miden el valor adicional que aporta un proyecto al valor de la empresa, después de haber devuelto la inversión y el costo del dinero. Carmen Rapallo afirma que se ha creado valor cuando la empresa ha generado una rentabilidad superior a la esperada por los accionistas según sus expectativas (p. 25).
El enfoque de creación de valor para el accionista representado por estos autores, asegura que las empresas sean gestionadas de manera que se procure un rendimiento creciente para los inversionistas, ya que sus expectativas resultan siendo superadas cada vez, al menos en teoría. En el Foro Value Based Management: la Experiencia Peruana, se reporta que las empresas que implementan prácticas de creación de valor obtienen
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resultados crecientes. En algunos casos se reporta incluso mejoras en la rentabilidad de hasta 50% mensual (Reaño).
En este contexto resulta evidente que los procesos de aprendizaje organizacional tendientes a desarrollar competencias financieras centradas en el concepto de creación de valor facilitarían de manera significativa el crecimiento de los rendimientos para los accionistas de la empresa. Los procesos de aprendizaje organizacional típicos en este campo incluirían el desarrollo de competencias analíticas para los técnicos a cargo de la generación de informes y reportes, asimismo deben entrenarse en la interpretación de esta información los responsables de la toma de decisiones y de la implementación de estrategias que promuevan la creación de valor financiero. Estos procesos de aprendizaje organizacional incluirían también el desarrollo de competencias de valoración de dicha información, estrategias y políticas en el personal no especialista, de tal manera que faciliten los procesos de implementación de las mismas.
Todos estos procesos de análisis y toma de decisiones son fundamentalmente instrumentales en cuanto se basan en la evaluación de rendimiento de los recursos financieros. Estos procesos de análisis no incorporan a los demás grupos de interés o sus necesidades; tampoco toman en cuenta los efectos ocasionados en ellos ni procuran inclusión o integración alguna. El enfoque es claro y preciso, orientado a la maximización de beneficios para los accionistas.
Maximizando la eficacia y eficiencia en los servicios ofrecidos a los consumidores
Los consumidores suelen ser considerados el centro de la atención de las empresas, especialmente por parte de los especialistas en marketing. Aunque los financieros suelen anteponer los intereses de los accionistas a aquellos de los clientes, no es menos cierto que ellos saben también que es a través de la satisfacción a los clientes que se asegura un retorno sostenido de la inversión.
Las prácticas de marketing y de servicio al cliente se consideran de las más valiosas en cuanto a la creación de valor para el consumidor. De hecho, Philip Kotler reporta que "algunas empresas se han fundado sobre la base de un modelo de negocio en el que el cliente es el eje principal, al tiempo que su estrategia y ventaja competitiva giran también en torno al cliente" (Kotler, 2006). Lo que se procura a través de esta tecnología es la creación de valor para el cliente asegurando su satisfacción total.
Kotler explica que la satisfacción total supone la evaluación que el cliente hace de los beneficios totales recibidos y de las expectativas de beneficios previas. Si la experiencia del producto supera las expectativas, el consumo será satisfactorio; de lo contrario el cliente se sentirá decepcionado. Una mayor satisfacción del cliente significaría, desde esta perspectiva, una clara creación de valor para él mismo. También significaría una creación de valor para la empresa medida en consumo renovado y la lealtad al producto y la marca, aspectos que refuerzan además el precio de las acciones en el mercado de valores. De este modo se ha creado valor para el cliente, para la empresa (entendida como el equipo que trabaja en la aventura empresarial) y para los accionistas.
No obstante, Kotler también indica que aunque las empresas centradas en el cliente procuran la satisfacción del consumidor. Este no es su principal objetivo. Procurar el incremento de la satisfacción del cliente podría significar una reducción en la rentabilidad de la empresa y esta rentabilidad sería el objetivo primordial. Aun así, Kotler sostiene que la empresa tiene una variedad de socios que incluye además de los clientes y accionistas a los proveedores, distribuidores y empleados; y es a todos estos "socios" a quienes debe proveer de niveles adecuados de satisfacción.
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Liderar procesos de aprendizaje organizacional asociados a los clientes y al sistema de mercadeo asegura que se cree valor para los clientes y para algunos otros grupos de interés, tales como los proveedores, distribuidores y empleados. John Burgoyne asegura que es vital utilizar a los trabajadores fronterizos (vendedores, repartidores, etcétera) para incrementar nuestro conocimiento del mercado y del potencial de nuestra empresa. El cultivo de una cultura organizacional centrada en el cliente es una tarea de aprendizaje organizacional que también contribuiría a la creación de valor para los grupos de interés descritos líneas arriba.
La revisión de los procesos de creación de valor a través del aprendizaje organizacional nos muestra que estos procesos de aprendizaje tienden a ser instrumentales, siguiendo una lógica centrada en la generación de máximos beneficios para los accionistas, con poca consideración a grupos de interés diferentes, privilegiando a los accionistas cuando se produce algún conflicto. También se aprecia un interés claro en la creación de valor para los clientes; aunque siempre subordinado a la maximización de beneficios para los accionistas. El enfoque unidimensional centrado en beneficiar a un solo grupo de interés de manera privilegiada, debilita la posición de otros grupos de interés, generando una aceleración constante del cambio unidireccional y la intensificación del trabajo.
Destrucción de valor a través del aprendizaje organizacional
Hemos observado en las secciones precedentes cómo el aprendizaje organizacional asume el reto de asegurar una intensa creación de valor para diferentes grupos de interés. Hemos visto cómo resulta vital para las empresas, accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, distribuidores, etcétera, que los procesos de aprendizaje organizacional resulten eficaces. Sin embargo, el análisis detallado de los supuestos y prácticas organizacionales y el aprovechamiento de las tecnologías de gestión del aprendizaje en las organizaciones viene además destruyendo valor para muchos grupos de interés y, lo que resulta aún más sorprendente, se viene destruyendo valor para los mismos grupos de interés a quienes se pretender servir.
En esta parte del artículo revisaremos diferentes formas en las que se destruye valor haciendo uso del aprendizaje organizacional. En términos generales, podría decirse que el aprendizaje organizacional se usa frecuentemente como un sistema de lavado de cerebro y de filtro cognitivo reduciendo las capacidades para conectarse con la realidad percibida por los diferentes grupos de interés y asegurando una corriente de enorme potencial destructivo que va incrementando su intensidad y su frecuencia.
Sin pretender que las observaciones presentadas en este artículo sean exhaustivas, discutiremos variadas formas en las que se viene dando esta destrucción de valor. En primer lugar, discutiremos la destrucción de valor a través de la optimización de procesos y su corriente de reducir costos a cualquier precio. En segundo lugar, revisaremos las maneras en las que la innovación coloniza la vida privada y robotiza al ser humano. También discutiremos los procesos de desarrollo personal, capacitación y planes de carrera como medios de destrucción de valor por su "domesticación" de la voluntad y creatividad humanas. Luego desarrollaremos nuestros argumentos alrededor de los procesos de desarrollo organizacional que convierten a las empresas en verdaderas prisiones donde la libertad de acción y pensamiento están coactadas. En quinto lugar revisaremos el impacto negativo de la maximización de beneficios para los accionistas en los demás grupos de interés y finalmente analizaremos las maneras en que se manipula de identidad y voluntad de los consumidores bajo pretexto de maximizar su satisfacción.
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Destrucción de valor a través del aprendizaje organizacional
• Optimizando los procesos: ahorros a cualquier precio.
• Innovación que coloniza.
• Desarrollo personal, capacitación y planes de carrera para mascotas humanas.
• Desarrollo organizacional en la forma de panóptico.
• Maximizando los rendimientos para los accionistas a costa de los demás grupos de interés.
• Maximizando la eficacia y eficiencia manipulando a los consumidores.
Optimizando los procesos: ahorros a cualquier precio
Tal como hemos visto en la sección que discutía la creación de valor a través de la optimización de procesos, las tecnologías de control usadas en la organización reducen el poder de los trabajadores e incrementan el poder de los gerentes y empresarios de manera tal que el valor del trabajo dividido tiende a reducirse y con ello la remuneración de los trabajadores. Además, los trabajadores se encuentran en una posición de poder más débil, ya que la flexibilización laboral los ha desprotegido y ha debilitado a sus sindicatos.
En primer lugar, encontramos que el taylorismo tomó el conocimiento de los trabajadores y lo puso bajo el control de los gerentes y sujeto a las máquinas y procesos productivos reduciendo tareas complejas a tareas simples de menos valor. Al reducirse el valor de las tareas, las remuneraciones de los trabajadores han caído creando valor para los accionistas en la forma de plusvalía; peor al mismo tiempo, destruyendo valor para el trabajador (Thompson, 1989).
La destrucción de valor para el trabajador sujeto a modos de producción taylorista empieza por la pérdida en sus remuneraciones que reduce la compensación por el trabajo realizado, aunque el valor total de dicho trabajo se mantenga o aumente en beneficio del accionista. Pero no solo pierde valor el trabajador en términos de su remuneración, peor aún es la destrucción de valor relativa a su experiencia de trabajo. El trabajador encuentra que la expresión de su creatividad se ve eliminada en un proceso de trabajo rígido, sobresimplificado y subdividido en pequeñas partes. La experiencia creativa del artesano no se encuentra más en la experiencia del obrero sujeto al trabajo dividido y estandarizado.
Por otro lado, además de la pérdida de valor por la eliminación de la experiencia creativa del proceso de trabajo, el trabajador también ve mermado el valor de su empleo porque en lugar de formar parte de un equipo humano que convive en términos de igualdad; se encuentra ahora sujeto a un régimen vertical en el que ha perdido derecho a la palabra, a la opinión y a la interacción social. Basta imaginar al obrero de una línea de producción donde se han hecho estudios de tiempos y movimientos, en la cual se tiene establecido un régimen de intensidad que no le permite distraerse ni dedicar tiempo a otra cosa que alimentar la máquina, efectuar un movimiento simple como halar de una palanca, apretar un botón o solo vigilar que todo marche sin contratiempos. La experiencia de trabajo del obrero se ha degradado de manera asombrosa.
Pero no solo los obreros han sufrido una degradación de la experiencia de trabajo. También los trabajadores de "cuello blanco y corbata" se han visto afectados por la corriente taylorista. Más aún ahora con la automatización y el advenimiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Los trabajadores administrativos tenían años atrás un estatus superior al obrero, ya que tenían un grado importante de discrecionalidad que resultaba inevitable si se deseaba agilizar el flujo del trabajo administrativo.
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Con el advenimiento de las TIC, los trabajadores administrativos ya están sujetos a máquinas (computadoras) que están programadas, de manera que el trabajador solo tiene que alimentar la información requerida para la que hay un "campo" en la pantalla de la computadora. El trabajador no puede tomar en cuenta criterios alternativos a los establecidos en los procesos aprobados e incorporados al programa informático. También, gracias a las TIC, ahora se puede trabajar "en línea" estando el trabajador administrativo sujeto de la vigilancia y aprobación de una autoridad designada que puede ubicarse geográficamente en cualquier lugar del mundo. De este modo se va produciendo una proletarización del trabajo de cuello y corbata.
Incluso los gerentes empiezan a encontrar que sus trabajos se van proletarizando. Las TIC han ocasionado que los gerentes de nivel medio reemplacen a sus secretarias en la producción de documentos y el mantenimiento de archivos. Los gerentes de lugares remotos, especialmente en las organizaciones multinacionales, han perdido poder y autoridad, ya que las decisiones se han centralizado, eliminándose muchas posiciones gerenciales. En estos días muchas gerencias regionales han sido eliminadas, del mismo modo muchas gerencias nacionales también han sido reemplazadas por gerentes continentales que residen en alguna ciudad y viajan con frecuencia a sus demás locaciones.
Las decisiones son cada día más centralizadas en las metrópolis y las autoridades de las casas matrices se hacen cada vez más poderosas; eliminando oportunidades de desarrollo personal a los gerentes locales. Si bien es cierto que los gerentes locales pueden abrirse paso a una carrera global, la verdad es que las oportunidades son más escasas que nunca. Esta centralización e incremento del dominio de las metrópolis no solo afecta las oportunidades de desarrollo de los gerentes locales; también se produce un proceso de aculturación que refuerza las culturas de los países que alojan a los "cuarteles generales" de las empresas multinacionales, lo que tiende a renovar procesos coloniales, de los cuales hablaremos más adelante (Coriat, 1991; Gramsci., 1973; Hobsbawm, 1988; Thompson, 1989).
Más allá del fordismo encontramos en el toyotismo una flexibilización laboral basada en el concepto del "mercado laboral desregulado". Adoptando el criterio de que el trabajo debe venderse en este supuesto mercado bajo las condiciones y garantías de la ley de la oferta y la demanda, se ha puesto a los trabajadores a negociar con los empleadores en condiciones de debilidad. La desregulación ha significado un conjunto de regulaciones que privan de poder a los sindicatos y a los trabajadores que están sujetos a condiciones peores que cualquier mercancía.
Mientras que las mercancías, incluido el dinero en esta categoría, han recibido la protección de las regulaciones en el sentido de disponer de plena libertad para trasladarse entre mercados internacionales y evitar excesos de poder en mercados restringidos; los trabajadores que venden su fuerza laboral en el mercado no están en libertad de ofrecer su capacidad productiva en otros mercados. Este sistema que se pretende liberal prohíbe la libertad de movimiento a los trabajadores y con ello los sujeta a la voluntad poderosa de los gerentes, quienes están, además, concentrados en procurar máximas utilidades para los capitalistas. Esta situación ha ocasionado una profunda precarización del trabajo y una pauperización del trabajador que se ve empobrecido.
La consecuencia inmediata de esta situación he devenido en el desarrollo de lo que se va conociendo como la sociedad del riesgo (Beck, Ulrich), que entiende a la sociedad como caracterizada por un conjunto emergente de características tales como el trabajo flexible del que hablamos líneas arriba, la pauperización de las clases sociales subordinadas, la complejización y anulación de la lucha de clases sociales, la pérdida de
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avances y conquistas sociales por parte de las clases dominadas, el arribo de discursos feministas que procuran una revaloración y liberación del rol de la mujer en la sociedad, el avance de las posiciones ecologistas que pretenden establecer límites al crecimiento industrial y económico, el advenimiento de la promesa autonomista que pretende encontrar en el desarrollo de las TIC nuevas oportunidades de liberación para el trabajador, la universalización de un pensamiento unificador quebrando la cosmovisión moderna, el desarrollo de un sistema de desinformación de la población y el desarrollo de crisis institucionales, precarización del pacto social a nivel de riesgo y convivencia aceptada con las crisis o desastres, ecológicos, industriales y sociales. Todo esto en un contexto de dominación totalizante del capital en la sociedad, afectando a las instituciones educativas y científicas, entre otras (Robles, 2000).
Las condiciones descritas en esta sección pintan una situación donde claramente se aprecia una pérdida de valor para los trabajadores de las empresas y, más allá de ellos, incluso una pérdida de valor para la sociedad en su conjunto.
Innovación colonizadora
En la discusión sobre los aportes de valor de la innovación dijimos que en aquellas empresas que se concentran en las actividades iniciales y finales aseguraban mayores valores agregados y que los países que seguían ese mismo camino en la promoción de su política económica aseguraban para sus poblaciones un máximo PBI per cápita. Obviamente, de manera inversa, si la política económica de un país facilita el establecimiento de industrias de empresas concentradas en las actividades de generación de menor valor agregado, tendremos como resultado un crecimiento empobrecedor.
Actualmente estamos observando cómo se fortalece una división internacional del trabajo donde algunos países se especializan en las labores generadoras de mayor valor agregado y otros países se concentran en las labores de menor valor agregado. Frecuentemente se observa que los países donde se establecen las industrias de menor valor agregado, salientes de los países ricos, han establecido condiciones de desregulación laboral y apertura económica para los productos de los países ricos y lo han hecho bajo el soporte de dictaduras militares apoyadas por la maquinaria de Washington. Ello se constata en el sudeste asiático y en Sudamérica. El caso de Chile, con la dictadura genocida de Pinochet, y el caso del Perú, con la dictadura de la mafia Fujimori-Montesinos, también genocida, son claros ejemplos de esta situación. Es curioso observar que el régimen de "liberalización económica" casi siempre es producto de un proceso de dictadura.
La gestión del conocimiento en las organizaciones establece las posibilidades de generación de riqueza de una empresa en particular y de todo el país en términos más generales. Una gestión del aprendizaje organizacional que limite la creatividad y que limite el alcance de su desarrollo tecnológico, así como el alcance de su cultura de aprendizaje, destruirá el valor potencial de la organización.
Las políticas globalizantes van condicionando también las posibilidades de los países, particularmente si se trata de países que fueron colonias donde sus autoridades tienen una identificación mayor con la metrópoli que con su población indígena. En estas condiciones suele promoverse un desarrollo subordinado a los intereses de las metrópolis imperiales. Un caso ejemplar puede ser el Perú, donde se promueve un desarrollo económico basado en la producción de materias primas, sobre la base de industrias extractivas como la minería. El rol colonial se aprecia con claridad en la legislación de promoción de la inversión en minería que en su capítulo de "servidumbre minera" avala la apropiación de las tierras de las comunidades campesinas a precios
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irrisorios, favoreciendo a la gran minería y destruyendo el modus vivendi de comunidades indígenas que no están interesadas en la versión occidental de desarrollo.
Evidencias de la vocación imperial-colonial se encuentran, por ejemplo, en el discurso peyorativo que usa el presidente de la República del Perú, calificando de "perros del hortelano" a quienes no aceptan explotar los yacimientos mineros que destruirían el modo de vida de las comunidades nativas, cuyas tierras serían tomadas para beneficio de la gran minería.
Los discursos peyorativos que descalifican una ideología o cultura en particular se usan para generar un aprendizaje que subordine la cultura descalificada a los designios, supuestamente superiores, de la cultura imperial. La repetición en la prensa y en el discurso organizacional de estos discursos cumple un rol colonial a través de procesos sociales de aprendizaje organizacional tales como la idealización de estilos de vida y culturas ajenas, la alienación hacia las tradiciones propias consideradas inferiores y la generación de una "lógica" automática que ya no puede discutirse por resultar "obvio" para todos y que favorece a la potencia imperial y a sus agentes organizacionales (Said; Priyadarshin).
El aprendizaje organizacional sujeto a vocaciones e intereses neocoloniales destruye valor para las comunidades nativas, indígenas y para todos los pobladores de los países que se subordinan a las potencias coloniales. Sus culturas se ven menoscabadas y desprestigiadas, la identidad personal y nacional se debilita, las posibilidades de desarrollo se ven sujetas a la aprobación, nunca completa, de la metrópoli. Las personas y sus países pierden así autonomía para diseñar sus propios caminos de desarrollo y realización.
Desarrollo personal domesticador
La capacitación y los esfuerzos por desarrollar planes de carrera y oportunidades de desarrollo personal en las organizaciones son procesos que a todas luces favorecen la creación de valor. No cabe duda a casi nadie que la capacitación hará de las personas mejores trabajadores, más eficaces y eficientes. Esa eficacia y eficiencia abrirá, en su momento, oportunidades de desarrollo personal a cada trabajador en función de sus propias competencias y compromiso.
A pesar de lo obvio de los beneficios, y quizá por ello mismo, debemos mirar la capacitación y los demás procesos de aprendizaje organizacional, deliberados y sostenidos, con cautela. Frecuentemente podremos encontrar que estamos ante circunstancias paradójicas y ambiguas, por algo Mark Twain dijo "nunca le he permitido a mi escuela interferir con mi educación". El mismo Twain percibía algo enrarecido en los procesos educativos.
De manera similar a Twain encontramos que autores de liderazgo reconocidos en el mundo empresarial han elevado sus voces de alarma con referencia al efecto pernicioso de la capacitación. Así encontramos que "nuestro sistema educativo es mejor capacitando que educando y eso es desafortunado [...] la capacitación es buena para las mascotas porque nosotros necesitamos su obediencia [...] a las personas la capacitación las lleva al nivel más hondo" (Warren Bennis). Palabras tan duras en contra de la capacitación nos recuerdan el inmenso poder de quienes adoptan la autoridad de "enseñar" a los demás las formas "correctas" de hacer las cosas y de "vivir" la vida.
Investigando sobre los efectos de la capacitación organizacional encontré que muchos trabajadores recienten las prácticas a las que son sometidos por los capacitadores en representación de las jerarquías de sus empresas. Las conclusiones a las que arribó un grupo de trabajadores de nivel profesional de una empresa de
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telecomunicaciones multinacional, respecto de su experiencia con la capacitación fueron:
La capacitación en una empresa multinacional de telecomunicaciones
(según sus profesionales y gerentes de nivel intermedio)
1. Monólogo.
2. Demasiada lectura.
3. Teórica.
4. Capacitación en temas que no agregan valor en la persona o en su actividad.
5. No se detectan necesidades reales de capacitación.
6. No hay medición de resultados.
7. Capacitación por el título.
8. Demasiadas horas.
9. Facilitadores o capacitadores con el mismo nivel de conocimiento, sin actualizar.
10. Capacitación sin consecuencias.
11. Capacitación masiva.
12. Capacitación por cumplir con el presupuesto.
13. Capacitación sin herramientas adecuadas.
Las características asociadas a la experiencia de capacitación ofrecida a trabajadores profesionales y gerentes de nivel intermedio que se presentan en el cuadro que antecede, nos revela que los procesos de capacitación suelen estar más centrados en objetivos e intereses ajenos a los del trabajador y lejos de aportar valor, destruyen la imagen del aprendizaje y de los procesos de soporte al mismo.
De manera similar, al preguntarse a un grupo de profesionales y gerentes jóvenes sobre las características de una experiencia educativa deseada, que fuera alternativa a lo dominante en sus experiencias previas, presentaron las ideas que se presentan en el cuadro siguiente:
Propuestas sobre una educación alternativa
(deseada por profesionales y gerentes jóvenes)
1. El facilitador fomenta la discusión, el sentido crítico y comparte las experiencias de cada individuo para llegar a una conclusión.
2. La aplicación de nuevas estrategias metodológicas, como la aplicación de casos, permite el desarrollo de habilidades como el análisis y síntesis.
3. Es llamada también educación para adultos.
4. Comunicación horizontal: se da del profesor a los alumnos y entre ellos mismos. El proceso de aprendizaje se basa en la estimulación de la comunicación, la interacción, el intercambio de ideas y experiencias.
5. Investigación: cada uno es responsable por adquirir nuevos conocimientos para compartirlos con el resto y enriquecer la experiencia general del aprendizaje.
6. Brinda mayor apertura para adquirir y compartir información de manera continua, además permite modificarla y mejorarla.
Las demandas sobre las experiencias educativas y de aprendizaje son claras en mis investigaciones. Aunque las experiencias y expectativas no son uniformes, tiende a considerarse que la educación y la capacitación resultan ser alienantes, es decir, son procesos directivos ajenos en alguna medida importante a los intereses de los participantes. Las demandas, por otro lado, se concentran en oportunidades de participación más democrática y donde se pueda ejercer crecientes grados de autonomía,
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enfocándose en contenidos vinculados a la experiencia de vida de los participantes (Castellano, 2007a; Castellano, 2007b).
Desarrollando prisiones organizacionales
En secciones previas hemos visto cómo se usa el concepto y prácticas de desarrollo organizacional para generar crecimiento económico de la organización y particularmente un crecimiento centrado en maximizar los beneficios para los accionistas. De manera similar, los países usan el concepto de desarrollo como si el mero crecimiento económico fuera a corresponderle. Pero este enfoque de crecimiento acelerado y permanente, además de proveer de oportunidades de enriquecimiento para los empresarios y los inversionistas, de proveerle de oportunidades de empleo a los trabajadores, de proveer de recursos a los aparatos estatales, y de proveer de productos a los consumidores; genera daños en el medio ambiente, en las comunidades y en las personas que no suelen ser tomados en cuenta al hacer los balances y estados financieros.
La cultura gerencial/empresarial de crecer a todo costo, de "exportar o morir", de "crecer o morir", ha llevado al mundo al borde del desastre. Los reportes científicos muestran que el calentamiento global está ocasionando ya daños irreparables a la vida de las personas y de las comunidades. El incremento del poder de las tormentas ha sido asociado al calentamiento global, el cual se cree es producto de la emisión de gases de efecto invernadero por parte de las industrias de los países industrializados. Sin embargo, los países industrializados tienen pobres intenciones de corregir el daño o de evitarlo en el futuro. Las empresas responsables no asumen su responsabilidad más allá de declaraciones líricas.
No obstante, el problema se agudiza y los reportes de connotados científicos de la NASA y otras instituciones permite predecir consecuencias aún más desastrosas con el incremento del nivel del mar que se produciría si mantenemos el nivel de emisiones de gases actual (James Hansen, 2006, 2007). Uno se pregunta cómo es posible que las empresas y los países dirigidos por las mentes más brillantes y mejor entrenadas puedan mantener una posición tan rígida e irracional frente aun problema tan serio. La respuesta está, al menos en parte, en la educación que reciben los gerentes y empresarios. La respuesta está también en la cultura, aprendizaje organizacional por excelencia, que se cultiva en muchas organizaciones empresariales y en muchas escuelas de negocios de todo el mundo.
Estamos viviendo una crítica situación, numerosos autores en gerencia de crisis advierten de los peligros de la creciente destructividad de las tecnologías actuales, tanto industriales como organizacionales. Es un hecho que no puede ser negado ni ignorado. Así lo declara Lerbinger, al decir que "debido al hecho de que las crisis se van haciendo cada vez más frecuentes, visibles y calamitosas, las organizaciones no pueden hacer otra cosa que aceptarlas como una realidad inevitable que debe de ser considerada en el planeamiento y la toma de decisiones" (Lerbinger, 1997).
Otros autores coinciden declarando que "estamos experimentando una ola de crisis en una escala nunca antes vista, ellas son diferentes a las crisis del pasado tales como terremotos, tornados o inundaciones. La mayoría de las crisis de hoy son causadas por el ser humano. Crecientemente, las crisis son causadas por intervenciones criminales tales como la adulteración de productos o por errores en el diseño, mantenimiento, errores de operación, valores y cultura inhumanos, etcétera" (Pauchant y Mittroff; 1992).
Pero "no solo la frecuencia de las crisis organizacionales está aumentando, también aumenta en un grado alarmante el poder destructivo de estas crisis. La
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destructividad de tecnologías modernas tales como la usada en plantas nucleares, industrias químicas y de la construcción*, incrementan el riesgo de daño a un gran número de personas**" (Castellano, 1999). Las crisis de las que hablamos incluyen los desastres industriales que afectan la vida de los trabajadores tanto como de los vecinos de las plantas industriales o de los vecinos de las zonas por las que transitan los transportes. El accidente de un camión cargando mercurio, en el norte del Perú, afectó la salud de numerosos vecinos, el derrame de petróleo del Exxon-Valdez dejó a los pescadores de Alaska sin trabajo por cerca de un año, sin contar la muerte de miles de aves y otras especies. Pero estos accidentes no son excepciones, se repiten con cada vez mayor frecuencia y mayor potencial destructivo.
En el Perú hemos vivido los infiernos de la discoteca Utopía, donde se hicieron malabares con fuego en un lugar plagado de materiales inflamables y sin equipos contraincendios. En el Perú también vivimos el infierno de Mesa Redonda, zona comercial donde un incendio causó la muerte de numerosas personas debido a un comercio descontrolado e inseguro de juegos pirotécnicos. Lo peor de todo, un siniestro volvió a ocurrir cerca a Mesa Redonda, luego de varios conatos de incendio, debido a la irresponsable manera de manejar los productos y las conexiones eléctricas. Las cifras se hacen aún más graves al tener en cuenta las consecuencias de los accidentes del transporte público, que ocasionan más muertes que la guerra terrorista y antiterrorista. Según el reporte de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación, la guerra subversiva-antisubversiva en el Perú ocasionó un promedio de 2.500 muertos al año, en sus peores momentos; mientras que los accidentes del transporte público cobran en promedio más de tres mil muertes al año en el Perú; y no hay mejora alguna (CIDATT; Castellano, 2006a; Castellano, 2003b).
Uno pensaría que estos accidentes no tienen nada que ver con el aprendizaje organizacional. Sin embargo, es la adquisición de normas de conducta y de patrones o estándares de calidad, junto con los bloqueos al aprendizaje y la represión, lo que va llevando a esta destructividad y propensión a las crisis. Los procesos de adquisición de conductas, o de limitación de ellas, consiste justamente en el aprendizaje organizacional. Al menos en parte de él, una parte importante y crítica del aprendizaje organizacional que se manifiesta como culturas organizacionales y que se promueve a través de procesos simbólicos.
La cultura organizacional se entiende frecuentemente como "un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado mientras aprende a resolver sus problemas de adaptación externa y aquellos de integración interna [...] Supuestos que han trabajado con suficiente eficiencia para ser considerados válidos, y por eso son enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con los problemas planteados" (Edgard Schein, 1985). Se considera que las culturas organizacionales incluyen las soluciones a los problemas que enfrenta una comunidad, en este caso, la comunidad que forma una organización. Un mundo en el cual los patrones de conducta incluyen una propensión a las crisis y desastres nos muestra que los problemas definidos están centrados en intereses ajenos a las consecuencias que afectan a la sociedad.
Lamentablemente, en las empresas se suele entender dentro del rol de los gerentes el de liderar la cultura organizacional. Lo cual, en principio, no tendría nada de malo. Pero si incluimos en nuestro análisis que los líderes de las culturas organizacionales son las mismas personas que vienen generando una crítica situación o una verdad incómoda, como la llama el político estadounidense Al Gore, debemos reconocer que la raíz de las crisis de seguridad se asocia íntimamente a la cultura empresarial. Encontramos también que la propensión a las crisis y desastres tiene una
Cuadernos de Investigación. Año 1-Nº 1-Diciembre de 2007 19
alta probabilidad de perpetuarse y, en este proceso, se vienen perdiendo miles de vidas humanas junto con un potencial colapso ecológico y de frustraciones constantes del anhelado desarrollo.
Cultura organizacional
"Un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado mientras aprende a resolver sus problemas de adaptación externa y aquellos de integración interna supuestos que han trabajado con suficiente eficiencia para ser considerados válidos, y por eso son enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a los problemas planteados".
(E. H. Schein, 1985)
La descripción de esta crítica situación, o de la verdad incómoda, podría bastarnos para trazar un perfil de las competencias dominantes entre los gerentes que promueven con sus acciones de negocios y dirección esta situación. No obstante, vale la pena conocer qué es lo que piensan al respecto los propios educadores de gerentes. La asociación para el avance de las escuelas de negocios de Estados Unidos ha encontrado que "el gerente americano está orientado al corto plazo. Es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, egocéntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascensos, sobrepagado" (AACSB, 1985). Semejantes competencias, o incompetencias, explicarían ampliamente la corriente destructiva observada y discutida líneas arriba.
El gerente americano
"Está orientado al corto plazo. Es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, egocéntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascensos, sobrepagado".
(AACSB, 1985)
Las consecuencias de la cultura gerencial y empresarial que describimos afectan de manera clara a grupos de interés de todo tipo, tanto a los trabajadores como a proveedores, clientes, el Estado y los propios accionistas. Se destruye valor para todos ellos y para toda la humanidad. Es más, se destruye valor para las generaciones futuras que recibirán un mundo debilitado y desequilibrado.
Lamentablemente, dado el perfil de los gerentes que deben procesar esta información muestra un alto grado de egocentrismo, ingenuidad, visión de corto plazo, y deficiente ética. Se hace poco probable que la situación pueda cambiar. Más aún cuando la información cuantitativa que manejan, centrada en la rentabilidad de corto plazo, refuerza sus creencias y valores.
Por fortuna, hay oportunidades de cambio también. Muchos gerentes van escuchando las denuncias y demandas que en este sentido se hacen por todo el mundo y particularmente por personajes que ellos valoran en alguna medida. Como sería el caso de Al Gore y de James Hansen, por ejemplo. Además, menos mal, también hay señales dentro de la información financiera de corto plazo que está ayudando a desarrollar la conciencia crítica. Si observamos las consecuencias del manejo puramente financiero de las fusiones, ignorando el impacto de las culturas organizacionales, encontramos que se viene destruyendo valor financiero de manera sistemática. Así lo muestran reportes como el de Keith Hammondz, que presentamos a continuación. El estudio de Hammondz muestra que se han destruido valor por billones de dólares en los procesos de fusión y que ello se debe al enfoque de análisis usado en la toma de decisiones, un enfoque que menosprecia el rol de las culturas organizacionales
Cuadernos de Investigación. Año 1-Nº 1-Diciembre de 2007 20

Fusiones Año del tratado Valor creado o destruido a julio de 2002, en dólares
AOL / Time Warner 2001 -148 billones
Vodafone / Mannesmann 2000 -299 billones
Pfizer / Warner Lambert 2000 -78 billones
Glaxo / Smith Kline 2000 -40 billones
Chase / J.P. Morgan 2000 -26 billones
Exxon / Mobil 1999 -8 billones
SBC / Ameritech 1999 -68 billones
WorldCom / MCI 1998 -94 billones
Travelers / Citicorp 1998 -109 billones
Daimler / Chrysler 1998 -36 billones

Impactos de la Cultura Gerencial

2008-04-29T14:37:00.000-07:00

II Conferencia de Economía Laboral
PUCP

Noviembre de 2006

Ponencia:

Impactos de la cultura gerencial en las necesidades de los grupos de interés

Autor:

Prof. Pedro Castellano Masías

Director Académico
Área de Dirección Estratégica del Factor Humano
Escuela de Postgrado
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Laureate Internacional University

Índice de contenidos

Contenido Página

Abstract 3

Introducción 3

Perspectiva filosófica y metodológica del estudio 5

Cultura gerencial en la literatura organizacional 8

Cultura gerencial en las empresas peruanas 18

Desafíos y conclusiones 23

Bibliografía 27

Anexos 29

Abstract

En el presente estudio se discuten las principales teorías sobre culturas organizacionales y la teoría que constituye la base de la cultura gerencial dominante en el mundo capitalista contemporáneo. Se ha encontrado que aunque hay alguna correspondencia entre el discurso y la práctica de la gerencia, se observa numerosas contradicciones y vacíos. Se observa también en la práctica gerencial numerosas paradojas y demandas por parte de los diferentes grupos de interés que verían comprometida la satisfacción de sus necesidades e intereses como consecuencia de la orientación parcializada y hegemónica de los gerentes y de los accionistas.

Introducción

En el presente estudio se discuten las principales teorías sobre culturas organizacionales y la teoría que constituye la base de la cultura gerencial dominante en el mundo capitalista contemporáneo. Se ha encontrado que aunque hay alguna correspondencia entre el discurso y la práctica de la gerencia, se observa numerosas contradicciones y vacíos. Se observa también en la práctica gerencial numerosas paradojas y demandas por parte de los diferentes grupos de interés que verían comprometida la satisfacción de sus necesidades e intereses como consecuencia de la orientación parcializada y hegemónica de los gerentes y de los accionistas.

En este sentido, es objetivo principal del estudio el identificar las principales características de la cultura gerencial descritas según la experiencia de los diferentes grupos de interés. Ciertamente, la literatura dominante en gerencia, administración y teoría organizacional han producido abundantes publicaciones discutiendo la manera de asegurar el cumplimiento de los objetivos de los accionistas y de cumplir con las expectativas de los clientes.

En este proceso se ha dejado excluidos de la discusión a otros grupos de interés organizacionales que resultan vitales para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, sin cuyo concurso no sólo sería imposible cumplir con los objetivos sino que la misma organización perdería todo su sentido y existencia. Me refiero a grupos de interés como los trabajadores de la empresa que le dan su vida diaria y, a veces, hasta sacrifican su vida familiar en el proceso. Me refiero también a otros grupos de interés tales como las comunidades que amparan a las organizaciones y que les dan su espacio vital y su oportunidad de existencia sobre la base de un marco moral y legal que las legitima como esfuerzo humano. También estoy pensando en el medio ambiente, tan vapuleado hoy en día, que nos concede a todos los seres vivos un mundo en el cual existir y procurar nuestro desarrollo. Finalmente, me refiero también al Estado, como expresión de la voluntad ciudadana de mantener cierto grado de estabilidad y correspondencia que permita la coexistencia y el desarrollo de alternativos estilos de vida.

La mayoría de grupos de interés no encuentran en la literatura organizacional y gerencial una atención seria, mucho menos una atención equivalente a la prestada a los intereses de los gerentes y de los accionistas; es por ello que el presente estudio intenta ofrecer una oportunidad de inclusión. En vista del limitado espacio de un ensayo puede disponer, he decidido conceder una atención preferente a la presentación de las perspectivas de los trabajadores y de sus percepciones sobre la cultura gerencial con la que tienen que lidiar diariamente en la experiencia del trabajo.

Con este objetivo principal en mente, contribuir a eliminar la exclusión de la voz de los trabajadores en la literatura organizacional y gerencial, he concebido algunos objetivos particulares que nos orienten, en la vía de su cumplimiento, a la satisfacción del objetivo principal. En primer lugar tengo como objetivo particular aclarar la perspectiva filosófica que he usado en este estudio a fin de poner claro para el lector cuál es la ontología y epistemología desde las cuales se construye el razonamiento a lo largo de la investigación. También es objetivo particular de este ensayo presentar una discusión del conocimiento organizacional y gerencial que sirven como base teórica para justificar la naturaleza de la cultura gerencial promovida en la literatura y la educación gerencial tradicionales. Un objetivo particular adicional, quizás el más importante de todos, es el identificar las percepciones y testimonios de los trabajadores sobre la práctica profesional o laboral de sus gerentes. Esta práctica gerencial constituida por las creencias presentadas en los discursos y conductas gerenciales será denominada aquí como la “Cultura Gerencial”.

Empezaré así el primer capítulo discutiendo brevemente la perspectiva filosófica que me llevó a elegir tanto el tema de estudio como la metodología de investigación y análisis de los datos. En segundo término encontrará el lector el capítulo “Cultura gerencial en la literatura organizacional” en el cual revisaremos la literatura dominante en cultura organizacional, gerencial y de la administración para finalmente abocarme, en el capítulo de “Cultura gerencial en las empresas peruanas”, a la presentación y discusión de la información obtenida de la observación directa en empresas y de entrevistas efectuadas con distintos trabajadores de importantes empresas del medio Limeño. Estas diferentes partes del documento corresponden a cada uno de los objetivos particulares y juntos constituirán el logro del objetivo principal que puede verse resumido en el capítulo de Desafíos y conclusiones.

Perspectiva filosófica y metodológica del estudio

Este estudio, como hemos visto en la introducción, está motivado por el interés de atender a la exclusión de voces importantes en la literatura organizacional y gerencial. Este interés responde a una vocación que no se limita a la descripción de la realidad sino que se compromete con la búsqueda de un cambio social radical.

Mucho de la literatura organizacional y gerencial se basan en una pretendida racionalidad científica que legitime su posición como objetiva, es decir correcta y neutra políticamente. Es decir, la literatura dominante, como veremos en mayor detalle luego, pretende establecer su hegemonía sobre la base de una pretendida objetividad y en la neutralidad o imparcialidad.

No obstante estas intenciones, encontramos que la definición de objetividad usada en la literatura organizacional y gerencial no escapa a la subjetividad e intersubjetividad humanas sino que intenta definirse como objetiva en términos de su pretendida búsqueda de la eficiencia. Como Chiavenato nos recuerda, “La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desean alcanzar …”; en esta presentación de la racionalidad organizacional no se dice nada sobre la fuente de dichos objetivos organizacionales, no se dice nada sobre las motivaciones presentes y ausentes que se esconden detrás de los llamados “objetivos organizacionales” y que sin duda representan objetivos establecidos por personas y/o grupos que han concebido un plan de vida, una filosofía de actuación y lo han hecho impulsados por toda la subjetividad de su posición en el mundo (Chiavenato, I.; 2000; pág. 33)..

Frente a esta situación de pretendida racionalidad y objetividad que asume la defensa de un status quo, que favorece a los privilegiados organizacionales, he querido presentar una opción alternativa que promueva el cambio en lugar de sostener un status quo de manera irreflexiva y lo he hecho desde una posición que permita rescatar las percepciones subjetivas de individuos y grupos que no aceptan que su vida esté determinada por leyes naturales o condicionamientos tempranos. He adoptado una perspectiva subjetivista que rescata la voluntad humana como fuente de energía para el cambio, rescatando también la creatividad humana como fuente de posibilidades alternativas, y en búsqueda del rescate de la libertad frente al supuesto de inevitabilidad en que se basa el sostenimiento del status quo.

Según las ideas presentadas líneas arriba, mi perspectiva es aquella de los humanistas radicales (Burell and Morgan) que comparte la vocación del cambio radical basado en la voluntad y libertad humanas con los seguidores de la Escuela de Frankfurt, tales como Willmott, Alvesson, Habermas, Freire, etc. , que comparte además posición con los existencialistas como Sartre, Fromm, Heidegger, etc. y con los anarquistas como Noam Chomsky.

De la contribución de estos intelectuales quisiera citar en esta oportunidad las palabras de Noam Chomsky que inspiran en gran medida la perspectiva de este trabajo. Chomsky nos recuerda que “… la responsabilidad de los intelectuales es decir la verdad y exponer las mentiras .. ha llegado el momento de llamar a la acción a la gente de conciencia. Hemos pasado el punto a partir del cual el silencio es un consentimiento pasivo ... el silencio es complicidad …” (http://www.greatdreams.com/chomsky/chomsky.htm) . Siguiendo una línea similar encontramos a Havel quien nos revela que en su concepto un “… intelectual debe interrumpir la corriente dominante, debe atestiguar la miseria del mundo y denunciarla, debe ser provocativo e independiente, debe rebelarse en contra las presiones y manipulaciones, ya sean públicas o escondidas, debe dudar de los sistemas de poder y sus encantos” (Havel, V.; citado por Lifton, R.J. 1999).

De estas palabras obtengo el compromiso de sumarme a la legión de pensadores y autores que, basados en su reflexión y acción transformadora, pretenden contribuir en la construcción de un mundo nuevo, más justo, libre y democrático.

Aún cuando mi perspectiva es humanista radical, no he cerrado filas con ninguna escuela específica sino que he preferido mantener una posición más bien ecléctica incorporando aportes de otras escuelas críticas. Dejando de lado posiciones cerradas que algunos acusarían de “paradigmitis”, he tratado aquí de incorporar las voces de autores que van más allá del paradigma humanista radical y que se inscriben en paradigmas como el post-moderno, post-estructuralista, post-colonial, etc. Es así que incluyo en este documento las voces de autores como Cooperrider y Lifton (Post-modernistas) Michel Foucault (post-estructuralista), Priyadharshini (Postcolonialista), etc.

Desde esta perspectiva humanista radical y ecléctica adoptaremos una ontología relativista y una epistemología subjetivista. Es así que no privilegiamos ninguna “verdad revelada” sobre la base de producciones intelectuales particulares sino que presentamos perspectivas alternativas sobre posibilidades de cambios, demandados y propuestos, basados en los argumentos y valores de los autores de las propuestas, incluyendo al autor de este documento.

En este punto sería útil presentar un ejemplo que grafique la ontología y epistemología en acción. Frente a un reclamo de los trabajadores que resultó desatendido en un organismo del Estado se llevó a cabo una manifestación que interrumpió el tráfico por una avenida de la ciudad. En ese momento el gerente del organismo afectado llamó a la policía para que despejara a los revoltosos y se restableciera el principio de autoridad liberándose el tráfico vehicular por la referida arteria. La intervención policial enardeció los ánimos de los trabajadores quienes empezaron a lanzar piedras rompiendo los vidrios de las ventanas del organismo estatal.

Para algunos observadores tenemos que unos “… delincuentes han destruido la propiedad pública y privada por lo que deben ser sancionados con todo el peso de la ley ...”. Para otros observadores tenemos que unos “… trabajadores que están sufriendo maltratos protestar ante sus ejecutivos y que luego de verse ignorados por las autoridades de su empresa han recurrido a la autoridad pública, la cual hizo oídos sordos a sus demandas, están ahora protestando y luchando por la necesaria justicia social …”.

Si nos preguntamos cuál de estas versiones de los hechos es correcta y cuál no lo es encontraremos que la “verdad social” es muy compleja y su definición responde a decisiones y compromisos previos. Así, quienes se identifiquen con la paz y orden social a todo costo podrán respaldar la definición de “delincuentes” y quienes se sientan más identificados con la lucha social por justicia se sentirían más inclinados a la definición de “trabajadores ignorados”. Desde mi perspectiva humanista radical adoptaré la visión de aquellos que no aceptan la validez inmediata de una afirmación sino que aceptaré la existencia de múltiples versiones de los hechos y que en el caso de conflictos irreconciliables será la búsqueda de una creciente libertad, democracia y participación la base para definir mis conclusiones y propuestas.

Desde esta perspectiva filosófica he usado una metodología de investigación acción que pretende generar posibilidades de cambio radical. Los métodos empleados incluyen observaciones directas, entrevistas, encuestas, discusión y debate crítico en grupos y la producción de propuestas a través del diálogo apreciativo. La discusión de la literatura organizacional y gerencial se ha basado en un análisis crítico de las publicaciones académicas y de divulgación.

Cultura gerencial en la literatura organizacional

Las organizaciones contemporáneas tienen una corta vida en cuanto a su estructura y dinámica actuales; sin embargo su historia es larga en cuanto a que los seres humanos han construido su vida sobre la base de un gran dinamismo en sus formas de organización social desde siempre. Con el fin de satisfacer sus distintas necesidades, las personas se organizaron de manera más o menos democrática a lo largo de la historia. Se organizaron en pequeños grupos, comunidades locales, estados, civilizaciones etc. y lo hicieron para divertirse o para trabajar, para defenderse o para apoyarse de múltiples maneras.

Hoy en día nuestra vida está íntimamente ligada a numerosas organizaciones y casi es imposible satisfacer alguna necesidad sin intermediar alguna organización. Se trate de satisfacer nuestras necesidades básicas como el hambre, la seguridad, el sexo, la reproducción, etc. o necesidades de integración social, educación o inclusive las necesidades de orden superior tales como la realización personal o actualización y la trascendencia (tomando el esquema de Maslow); siempre estaremos interactuando con organizaciones para realizar estas funciones y cumplir nuestros objetivos.

Pero al revisar el régimen de actuación de estas organizaciones encontramos que ahora hay, como nunca antes, una proliferación de teorías que prescriben la forma correcta de estructurarse y dirigir las organizaciones. Los autores han investigado las “mejores prácticas” y le enseñan a los demás cómo es que deben actuar en la organización. Pero no sólo nos dicen cómo organizarnos y trabajar sino que nos definen qué es una organización y ello nos lleva a dejar fuera de nuestras opciones la propia definición de la organización y deja fuera de nuestras opciones el definir por nosotros mismos las mejores de formas de actuar y trabajar.

Por ejemplo, encontramos que las organizaciones se definen en la literatura dominante como “… entidades sociales dirigidas a metas. Diseñadas con una estructura dedliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo …” (Daft, R.; 2000; pág. 11). En una línea similar encontramos que “… las organizaciones se crean con un propósito definido y … se planean para conseguir algunos objetivos …” (Chiavenato, I.; 2000; Pág. 15). De estas definiciones de organización obtenemos que ya no son las personas que constituyen la organización las que pueden libremente definir su organización a su modo y que podrán establecer sus objetivos libremente sino que se debe asumir que los creadores establecieron esos propósitos y objetivos, o más bien, algunos de los creadores lo hicieron.

Además, queda establecido que los demás miembros de la organización no participarán de ese proceso de transformación futura. Se dice por ejemplo que “… se reconstruyen (se reestructuran y se redefinen), a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo …” (Chiavenato, I.; 2000; Pág. 15). Según esto tenemos que sólo se renovará la organización porque ya se lograron los fines previstos o porque hay mejores formas de lograrlos. No hay espacio para fines diferentes, no hay espacio para la definición de fines propios de otros actores organizacionales que aquellos de los “creadores” (accionistas y administradores).

De hecho, tenemos que “… los administradores estructuran y coordinan deliberadamente los recursos organizacionales para alcanzar el propósito de la organización …” (Daft, R.; 2000; pág. 11). Es de este modo que los trabajadores han sido eliminados del proceso de definición de propósitos y objetivos y de la coordinación de los recursos y beneficios organizacionales, nunca más se esperará que ellos participen en dichos procesos de pleno derecho y si lo hacen será sólo como una consideración especial de la gerencia.

La consecuencia inmediata es que los trabajadores, en las empresas capitalistas contemporáneas, ya no son miembros plenos de la organización sino que son recursos de ellas, son recursos humanos. Quienes eran la esencia y el fin de la organización, los seres humanos, se han convertido en simples recursos y medios de los más poderosos. La segunda consecuencia se deriva de esta situación y es que ahora tenemos al menos dos clases de seres humanos, aquellos que son fines en sí mismos y aquellos que son recursos.

Tenemos que “… [la] empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos … cuyo propósito es lograr el autosostenimiento y obtener ganancias …” (Chiavenato, I.; 2000; Pág. 15), no se le reconoce otro propósito a las empresas y no se le reconoce libertad a los miembros de la organización o a sus trabajadores para definir de manera participativa y democrática sus propósitos y fines. Reforzando esta posición encontramos que se dice también que el “Sistema gerencial o administrativo, que implica la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos, el modo de tomar decisiones …” (Chiavenato, I.; 2000; Pág. 26); es decir, todo el régimen de vida y toma de decisiones está depositado en los gerentes dejando otras voces fuera de acción.

Si incorporamos a nuestras creencias estas afirmaciones tendremos que nos hacemos incapaces de siquiera cuestionar la división del trabajo y de la discriminación por la propiedad de los medios de producción. Nos haremos incapaces de transformar las organizaciones en espacios en los que la participación plena sea una posibilidad. Nos haremos incapaces de imaginar posibilidades diferentes porque asumiremos que así son las cosas.

La administración moderna tiene su origen en los trabajos de Frederick Taylor quien desarrollo su teoría de la administración científica generando una división del trabajo que pretende lograr mayor eficacia (cumplimiento de objetivos) y mayor eficiencia (menor uso de recursos) manteniendo al máximo el control del proceso de trabajo.

Para Taylor se hizo claro que el control total del trabajo sería imposible para el gerente en cuanto sea el trabajador quien conociera mejor el proceso de producción. Es así que Taylor decidió separar el pensamiento del trabajo manual. Retirando el pensamiento y el conocimiento del desempeño del trabajador se podría abaratar su aporte a un mínimo, reduciendo así el costo. Con el fin de maximizar el control se entregó a la gerencia el conocimiento del proceso general y éste se subdividió en partes a ser desempeñadas por los trabajadores o incluso por diferentes empresas (outsourcing). Los trabajadores entonces sólo realizan tareas rutinarias simples que pueden ser estandarizadas y fácilmente reemplazadas por máquinas o por personal barato, con poca educación o entrenamiento.

La lógica Taylorista de control del conocimiento, división y degradación del trabajo aportó al desarrollo de un sistema organizacional orientado a la dominación y hegemonía de la gerencia y al menoscabo y abaratamiento del rol de los trabajadores. Sin duda, las consecuencias de este sistema organizacional dió sus frutos. Se maximizó la acumulación de riqueza en pocas manos, se crearon nuevas clases sociales (propietarios, gerentes y trabajadores), se generó el problema del ausentismo de los trabajadores, se desarrollaron las protestas y movimientos sindicales reivindicatorios de los trabajadores, se desarrollo una falta de compromiso por parte de los trabajadores como producto de su alienación de la producción, se incrementaron las deficiencias de calidad y productividad, se incrementó la rotación incrementando los costos de entrenamiento, los problemas de supervisión y control fueron aumentando la distancia entre trabajadores y gerentes, los gerentes monopolizaron la relación de los trabajadores con el resto de la organización fragmentándola en especies de feudos (Thompson, Willmott, Alvesson, Morgan, Chiavenato, etc).

Las consecuencias indeseables de la práctica gerencial basada en la administración científica de Taylor y sus seguidores llevó al desarrollo del modelo humanista. Este modelo humanista fue desarrollado por las contribuciones de los estudios sociológicos del trabajo de Durkheim, la escuela de relaciones humanas de Mayo, las teorías del lado humano de las organizaciones de Douglas McGregor, la psicología humanista de Maslow, los sistemas sociotécnicos del Tavistok Institute, etc.

Los estudios de Durkheim llevaron a la idea de que la industrialización era una fuerza progresista que generaría nuevas formas de solidaridad social basadas en la experiencia del trabajo. Se creía que las organizaciones podrían convertirse en una red de reglas y consenso basado en valores. De manera similar, los seguidores del instituto Tavistok de Londres creían que las organizaciones eran sistemas que podrían convertirse en armoniosos si se manejaban cuidadosamente las cuestiones técnicas del trabajo y las relaciones humanas y sociales.

Desde la perspectiva humanista la empresa era presentada como un sistema social donde la cultura y condiciones afectaban el trabajo; si la cultura del lugar de trabajo y las condiciones mismas de trabajo no eran óptimas, los trabajadores restringirían la producción. No obstante esta posibilidad, también se reconocía que los trabajadores estaban motivados por una compulsión hacia la socialización, de este modo, el manejo de la organización informal (cultura y condiciones) podría asegurar el desarrollo de relaciones armoniosas (Trist and Barnforth, 1951; Rice, A.K., 1958; Woodward, 1958, 1965; Thompson, P., 1989).

El rol de la gerencia sería entonces el de efectuar intervenciones en la empresa que mejoren los procesos sociales a fin de mejorar de este modo la eficiencia al tiempo que se lograban las necesidades sociales. El impacto de la perspectiva humanista llevó a que las ciencias sociales reemplazaran a la ingeniería industrial y la administración científica, la atención a la organización informal reemplazó a la atención prestada originalmente a la organización formal, la demanda por liderazgo sustituyó los requerimientos por el comando y la jefatura, la persuasión reemplazó a las órdenes, etcétera (Chiavenato, I.; 2000; Pág. 302).

El desarrollo de los sistemas sociales fueron acompañados también por desarrollos tecnológicos. El advenimiento de la automatización trajo consigo la promesa de abandonar los trabajos más duros, rutinarios y desagradables para que los trabajadores adopten roles más creativos e importantes. La promesa llegaba a la idea de la virtual desaparición de los trabajadores de “cuello azul” (obreros) ya que las máquinas automáticas se harían acrgo de dichas tareas y los seres humanos harían la supervisión de ellas. Se esperaba un incremento en la capacidad y aporte del trabajador y una mejora en la satisfacción en el trabajo (Gallie, 1978, pág. 7).

Sin embargo la realidad resultó diferente y desilusionante. Un estudio detallado sobre la automatización llevado a cabo por James R. Bright de la Escuela de Negocios de Harvard mostró una realidad contradictoria. El mismo Bright dijo que “… estuve sorprendido de encontrar que el efecto de mejora esperado no había ocurrido en ningún lugar …al contrario, encontré evidencia de que la automatización ha reducido los requerimientos de capacidades de los trabajadores …” (Bright, J.R., citado por Braverman, 1974, Pág. 220).

De manera similar, Chiavenato reporta que “… no obstante el cambio revolucionario de mentalidad y de conceptos, el diseño del cargo no se diferencia del modelo clásico … el modelo humanista se centra más en el contexto del cargo y las condiciones sociales en que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución …” (Chiavenato, I.; 2000; Pág. 302). Continúa diciendo que el gerente debe organizar el grupo de trabajo de manera cohesionada, promoviendo una atmósfera psicológica amigable y cooperativa, reduciendo la monotonía y fomentando sentimientos positivos. Pero, aunque se analizó mucho y se actuó en el contexto del cargo, no se modificó el contenido del mismo.

Muy a pesar de las promesas de las escuelas humanistas, el trabajo y los cargos se siguieron diseñando de acuerdo al modelo clásico; partiendo del supuesto de que el trabajador es un apéndice de la máquina, el diseño responde sólo a la tecnología, a los procesos y a los propósitos y objetivos de los accionistas y gerentes. El trabajo aún se sigue dividiendo y fragmentando de manera que cada trabajador hace sólo una parte sencilla y rutinaria. Las tareas son diseñadas en el supuesto de que el proceso productivo se mantendrá en el largo plazo y no se prevén cambios. Se hace un énfasis particular en la eficiencia de las personas minimizándose los tiempos, movimientos y uso de recursos estableciéndose un estándar del que la persona no puede moverse.

Más allá de las propuestas humanistas, fallidas por la dominancia de las perspectivas clásicas, surgen las propuestas Neo-humanistas que incluyen numerosas opciones culturales y tecnológicas que pretenden revivir el sueño humanista de manera más radical y enfocada. Esta perspectiva Neo-humanista incluye modelos de gestión como las Organizaciones Inteligentes, la Ciudadanía Corporativa, el Modelo Situacional, etc.

Quizás las contribuciones más representativas de esta corriente Neo-humanista se encuentran alrededor del Empowerment, las Políticas Participativas, el Aprendizaje Organizacional, el Cambio Transformacional, el Enriquecimiento del Trabajo, etc.

En este contexto encontramos las promesas del Empowerment (Ken Blanchard, Alan Randolph) que incluyen la eliminación de las jerarquías y su reemplazo por equipos auto-dirigidos así como la apertura de la información a todos en la organización y la eliminación de los mecanismos de control establecidos por la autoridad y su inmediato reemplazo por una cultura organizacional participativa. Semejante propuesta encuentra un claro eco en las expectativas de los trabajadores más maduros; pero a veces encuentra también el rechazo por parte de aquellos que no desean asumir mayores responsabilidades. Muchos gerentes encontraron la excusa perfecta para no avanzar en esquemas de este tipo al toparse con personas temerosas, que fueron condicionadas por las prácticas clásicas de control y dominación.

Las promesas de las Organizaciones Inteligentes van por un camino parecido. Aún cuando encontramos muchos modelos en esta categoría, podemos referirnos a la definición propuesta por John Burgoyne quien dice que la organización orientada al aprendizaje “… es una organización que facilita el aprendizaje de todos sus miembros, conscientemente se transforma a sí misma y conscientemente transforma su contexto” (Burgoyne, J.). Para cumplir esta promesa de aprendizaje y transformación se requiere una cultura organizacional que cumpla con algunos criterios tales como el aliento a la experimentación, se orientada a la solución de problemas y a la innovación, valora la diversidad y la predisposición al riesgo, y no castiga los errores sino que procura aprender de ellos (J. Burgoyne).

Aunque numerosas organizaciones han asumido programas de conversión cultural orientadas al proyecto de las Organizaciones Inteligentes, muchas han sucumbido al esfuerzo debido a limitaciones severas en las competencias de aprendizaje de los trabajadores, que no han sido asumidas como retos del desarrollo sino como factores de incompatibilidad con el modelo. Algunos han rechazado la idea por resultarles utópicas y poco prácticas.

De manera similar tenemos demandas serias de transformación viniendo no sólo de las escuelas de negocios sino de ejecutivos con un alto nivel de reflexividad crítica. Por ejemplo, podemos tomar las palabras de Hicks Waldron – Pdte. Avon Products Inc. (citado en The Battle for Corporate Control; 1987; p.102) quien nos dijo que “Tenemos 40,000 empleados y 1.3 millones de representantes en todo el mundo … Contamos con proveedores, instituciones, clientes, comunidades. Ninguno de ellos goza de la misma libertad democrática de los accionistas para comprar o vender acciones. Pero también es cierto que su participación en la compañía es mucho más profunda e importante que la de los accionistas.”

Siguiendo la misma línea de pensamiento de Hicks, tenemos a Andrew Sigler, Presidente de Champion Internacional (citado en The Battle for Corporate Control; 1987; p.102) quien cuestionó “¿Qué derecho tiene alguien que posee acciones durante una hora a decidir el destino de una compañía? Si la ley lo permite, es que la ley está equivocada”

Por otro lado, encontramos que el enfoque de Ciudadanía promovido por Handy ha entrado también en el escenario. “... Una de las mayores paradojas de nuestro tiempo es el hecho de que organizaciones totalitarias y de planificación centralizada, poseídas por extraños, son las que proveen de sus recursos a las grandes democracias ...” (Charles Handy; Harvard Business Review, Sept.-Oct 1997). Resulta pues paradójico, por decir lo menos, que los demandantes de libertad, desregulación y participación; sean quienes establecen regímenes centralizados, controlistas y despóticos.

Así como en el caso de los humanistas encontramos que sus promesas fracasaron en muchos casos por el rechazo a desarrollar métodos de trabajo congruentes con los criterios humanistas y sólo se tomaron medidas de mejora en las condiciones de vida en el trabajo como métodos de control social. En el caso del proyecto Neo-humanista encontramos que aunque hay ejecutivos y empresas que han abrazado fervientemente sus enseñanzas y promesas, muchas han buscado las vías para socavar las transformaciones más básicas y radicales.

Los esfuerzos serios de algunas empresas basados en esquemas de “enriquecimiento del trabajo”, “empowerment” y otros, han tenido algún éxito en la mejora de la calidad de la vida en el trabajo, así se ha reducido el ausentismo y la rotación al tiempo que se incrementó la productividad y la calidad del trabajo (Council for Science and Society; 1981 pág. 38). Ésto se debe en gran medida al hecho de que los trabajadores tienen una inherente necesidad de realización personal, de pertenencia social y estatus que pueden ser satisfechas en la experiencia diaria del trabajo (Lipton, 1963; Roy, 1973; Thompson, P., 1989).

Pero ese no es el caso de la mayoría de organizaciones en donde los problemas de la aproximación clásica se mantienen. En estos casos la gerencia deberá retomar el control por la vía de compartirlo, esperando que una mayor participación de los trabajadores resulte en una eficiencia mayor. La gerencia contemporánea se está viendo forzada por los problemas con los trabajadores a cuestionar su despotismo, la fragmentación y división de la organización y la necesidad de una jerarquía rígida y privilegiada (Bosquet, M.; 1980; Pág. 370). La realidad es que las prácticas comprometidas de “enriquecimiento del trabajo” es una tendencia minoritaria en un mundo dominado todavía por la masificación, la degradación del trabajo y el Taylorismo (Thompson, P.; 1989, Pág. 39, 139, 141).

Las referencias a las prácticas gerenciales clásicas de despotismo, división y fragmentación, manía de control, degradación del trabajo, etcétera; no vienen solamente del estudio humanista de las organizaciones. Encontramos también que en el mundo de la educación gerencial hay una creciente conciencia del impacto organizacional y socialmente negativo de dichas prácticas y de la cultura gerencial. De manera especial encontramos testimonios de directivos de las principales escuelas de negocios que revelan la magnitud de esta situación.

Un testimonio particularmente significativo es el que nos dice que “... El gerente americano está orientado al corto plazo, es cuantitativamente ingenuo, adverso al riesgo, ego-céntrico, deficiente en ética y lealtad, impaciente por promoción y ascensos, sobre-pagado, ...” (AACSB; 1985). Esto resulta particularmente significativo debido a que AACSB es la principal institución acreditadora de escuelas de negocios en el mundo, de origen Americano. Esta organización está constituida por los directivos de la mayoría de las más reputadas escuelas de negocios Americanas y así se atreven a denunciar una situación en los más duros términos respecto de sus propios clientes objetivos.

Siguiendo en el campo de la educación gerencial Americana encontramos otros testimonios vinculados a la orientación de su formación. Así tenemos que “... La educación gerencial no permite predecir el éxito futuro de los egresados ... debido al tipo de educación que imparten las escuelas de negocios, estas imparten la ideología y las habilidades analíticas, enseñan técnicas de optimización para los cursos actuales, los estudiantes emergen de estos programas creyendo que hay un número óptimo de respuestas susceptibles de ser halladas a través de análisis cuantitativo ...”
(Pfeffer; 1981). Es decir, la educación gerencial tiende a formar ejecutivos ingenuos respecto del análisis de la realidad organizacional, asumen una perspectiva cuantitativa incapaz de entender aquello que no puedan contar, son formados para mantener el status quo, para sostener los “cursos actuales”.

Hasta el momento encontramos que la cultura organizacional y gerencial dominante viene formando gerentes centralistas, controladores y egocéntricos, en términos generales. Cabe preguntarse cuál será el impacto en los trabajadores y aunque ya hemos visto algunas referencias en la literatura revisada vale la pena observar lo que dice la Organización Internacional del Trabajo al respecto.

En sus publicaciones más recientes la OIT viene reclamando y promoviendo el desarrollo de una experiencia de “trabajo decente” como base fundamental para el desarrollo social. El propio Juan Somavia, Director General de la OIT, dice que “… en cada una de estas esferas [trabajo, empleo, protección social, progreso económico], los individuos de todo el mundo se ven afectados a carencias, lagunas y exclusiones en forma de desempleo y subempleo, trabajos de baja calidad e improductivos, trabajo inseguro e ingresos inestables, denegación de derechos, desigualdad de género, explotación de los trabajadores migrantes, falta de representación y participación, así como de insuficiente protección y solidaridad en caso de enfermedad, discapacidad y vejez …” (Somalia, J.; 2006). La cultura gerencial entonces, añade a su visión mecanicista un trato inhumano caracterizado por su frialdad ante la necesidad y el aprovechamiento de la debilidad fomentando la exclusión social y el abuso de su posición de poder.
Más allá de la propia experiencia del trabajo encontramos que la actuación organizacional, bajo un manejo centralizado en las manos de los gerentes que toman las decisiones de asignación de recursos y de diseño de las actividades, va ocasionando una creciente ola de crisis organizacionales que van desde los malos manejos financieros (Enron, Parmalat, etc.), hasta los desastres industriales que cuestan vidas numerosas, daños materiales a la comunidad y degradación ecológica significativa. Casos como el desastre de la planta química de Union Carbide en Bohpal, el hundimiento del buque tanque Exxon/Valdés, y muchos otros ejemplos diarios confirman un costo social y económico que deben pagar los grupos de interés sin afectar significativamente a los gerentes ni a los accionistas.

De hecho, los gerentes suelen dejar a sus empresas bien libradas de muchos de los desastres que ocasionan haciendo uso de seguros, y maniobras legales. Las empresas de transporte naviero suelen registrar sus naves en compañías diferentes de manera tal que sólo podrán ser embargados los buques que participaron en el accidente, es decir, solo se podría embargar para pagar los daños el propio buque hundido. En nuestro medio encontramos que las muertes ocasionadas por las empresas de transporte superaron largamente a las muertes ocasionadas por la guerra subversiva y anti-subversiva. Estas conclusiones se desprenden de la comparación de los datos producidos por CIDATT (organismo que investiga el tránsito vehicular) y los informes de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación (Castellano, P. 2006).

La literatura de gerencia de crisis ha identificado como fuente principal de la creciente incidencia de las crisis y desastres organizacionales el narcisismo de los gerentes que asumen una grandiosidad por parte propia y de sus organizaciones que los haría, ante sí mismos, invulnerables a cualquier mal. Este narcisismo los hace incapaces de tomar un contacto certero con la realidad en la actúan, el uso de mecanismos de defensa como la negación y el desplazamiento los incapacita para percibir el producto de su lógica de acción (Castellano, P. 1997, 2006; Mitroff, I., Pauchant, T. & Shrivastava, P., 1988; Mitroff, I.I, Shrivastava, P. & Udwadia, F. (1987); Nystrom, P.C., & Starbuck, W.H. (1984); Pauchant, T. & R. Douville, 1993; Pauchant, T & Mitroff, I., 1988, 1992; Pauchant, T., Mittroff, I., Weldon, D.N. & Ventolo, G., 1990; Pauchant, T., 1988; Shrivastava, P., 1991, 1992. Shrivastava, P., Miller, D. & Miglani, A., 1991; Shrivastava, P. & Mitroff, I., 1987; Shrivastava, P., Mitroff, I., Miller, D. & Miglani, A., 1988; Shrivastava, P., 1993).

En resumidas cuentas, sobre la base del análisis de la literatura encontramos que los gerentes actuales, con valiosas y limitadas excepciones, tienden a adoptar una cultura caracterizada por despotismo, división y fragmentación, manía de control, degradación del trabajo de su personal, orientación al corto plazo, ingenuidad cuantitativa, resistencia al cambio, aversión al riesgo, ego-centrismo, deficiencia en ética y lealtad, impaciencia por promoción y ascensos, sobre-valoración personal, frialdad ante la necesidad y el aprovechamiento de la debilidad fomentando la exclusión social y el abuso de su posición de poder, además se observa un creciente narcisismo y uso de mecanismos de defensa como la negación y el desplazamiento.

Las organizaciones, gerenciadas desde una perspectiva como la resumida líneas arriba, resultan siendo un espacio donde la satisfacción de las necesidades de los trabajadores se mantiene al nivel más bajo posible con la finalidad de minimizar los costos. La satisfacción de las necesidades de orden superior tiende a ser frustrada en el contexto organizacional. Muchos otros grupos de interés tales como la comunidad y el medio ambiente se encuentran sometidos a una situación equivalente e incluso, muchas veces los propios accionistas se ven perjudicados por el prevalente narcisismo de los gerentes y su eventual corrupción.

Hemos revisado una variada producción intelectual vinculada a la gerencia y su estructura ideológica, la mayor parte de la cual ha sido construida sobre la base de investigación efectuada en realidades diferentes a la Peruana. Aunque resulte obvio que debe de haber alguna conexión cercana de la cultura gerencial occidental con la experiencia gerencial en el Perú. Bien valdría la pena verificar qué tan cerca está la cultura gerencial Peruana de la occidental y qué características particulares podríamos encontrar.

Cultura gerencial en las empresas peruanas

Luego de recolectar información en las organizaciones sobre las conductas, creencias y símbolos usados por los gerentes peruanos en sus procesos de desempeño se han identificado un conjunto de características distintivas de la cultura gerencial peruana. Sin duda se ha confirmado que en los casos estudiados se comparten las características reportadas en los estudios publicados por la ciencia occidental dominante en materia organizacional y gerencial. No obstante, se han encontrado también algunas características que resultan más específicas. Podría ser que al evaluarse contextos diferentes se pueda corroborar que estas características están también presentes en otros contextos, esa verificación quedará pendiente para un estudio posterior, quizás para un estudio colaborativo a llevarse a cabo con colegas residentes en el extranjero.

En esta parte del documento revisaremos primeramente las principales características observadas en la cultura gerencial peruana, luego pasaremos a revisar algunas propuestas de los propios trabajadores con la finalidad de generar oportunidades de transformación.

En primer lugar discutiremos las características más frecuentes halladas en el desempeño de los gerentes peruanos a partir de las declaraciones de trabajadores tanto operativos como profesionales. Las características a listar y discutir no pretenden constituir una lista exhaustiva y objetiva que representen de manera total y plena la naturaleza de la cultura gerencial peruana.

Como hemos visto desde el principio, la presente información ha sido construida sobre la base de testimonios subjetivos de los trabajadores y han sido analizados desde una perspectiva crítica, humanista y radical. Aún cuando las observaciones, reflexiones y análisis constituyen una aproximación subjetivista ello no resta méritos ni a los testimonios ni a su análisis ya que toda observación humana e interpretación están desde ya sujetos a las perspectivas y limitaciones preceptuales de los actores y observadores. En este caso sólo le añadimos la consciencia de su inevitable sesgo.

En mi observación y análisis he llegado a identificar la cultura gerencial como una cultura paradójica, está llena de contradicciones y ambigüedades. Es también elitista, en cuanto promueve contextos donde la división y categorización de personas es una práctica común y responde a una funcionalidad intencionada. La cultura gerencial se caracteriza por ser virtual ya que los gerentes no necesitan conocerse entre si para formar una comunidad con creencias, intereses y prácticas comunes. Se observa que el discurso público característico de la cultura gerencial resulta ser unidimensional (Marcuse, H.) en cuanto se caracteriza por enfocarse fundamentalmente en la rentabilidad, creación de valor para los accionistas, a través de la eficacia y eficiencia. También se observa que la cultura gerencial resulta ser narcisista en cuanto muestra autoconceptos bañados de supuestos de superioridad y de derechos especiales. Esta cultura gerencial se muestra frecuentemente simbiótica al procurar fusionarse con la imagen de la organización y de su rol. Otra característica de la cultura gerencial es su naturaleza necrofílica, digo necrofílica por ofrecer mayor atención y cuidado a las cosas, máquinas, procesos y todo elemento o factor inanimado que a su propio personal y que a la comunidad. Es decir, se ama la cosa sin vida y se desprecia lo vivo. La cultura gerencial tiende también a ser colonial ya que invade y conquista la vida privada de los trabajadores y clientes intentando insertar en ellos identidades dependientes de su voluntad gerencial dominante. Nuestra cultura gerencial se muestra sexista ya que todavía resulta claro que se tiende a favorecer los estilos machistas, agresivos y dominantes antes que los estilos protectivos y de soporte emocional considerados más femeninos.

Cultura gerencial paradójica

Decía que he llegado a identificar la cultura gerencial como una cultura paradójica, ya que se encuentra llena de contradicciones y ambigüedades. En el discurso de la gerencia, en la teoría dominante y en los testimonios recogidos se encuentra que los gerentes promueven el desarrollo humano a través de la capacitación mientras al mismo tiempo someten a su personal a un régimen que los pretende robotizar. Muchos gerentes procuran identificarse con el desarrollo nacional al tiempo que sirven a poderes multinacionales y a un capital “sin patria”. Frecuentemente encontramos a los gerentes tratando de convertirse en líderes de su gente y al mismo tiempo están procurando una sumisión denigrante de su personal y una exclusión cruel de los demás grupos de interés o de personas y grupos débiles de la sociedad (comunidades campesinas, minusválidos, etc.).Los gerentes suelen ser sorprendidos procurando actitudes “proactivas” y simultáneamente se les sorprende generando dependencia a través de sus actitudes agresivas y regímenes de control.

Cultura gerencial elitista

Encuentro que la cultura gerencial es elitista, en cuanto promueve contextos donde la división y categorización de personas es una práctica común y responde a una funcionalidad intencionada. Se suele hacer uso de un discurso de meritocracia donde cada quien en la organización vale por sus méritos. A través del discurso de la Meritocracia se establecen categorías de trabajadores y frecuentemente estas categorías definen las posibilidades de desarrollo futuro y las oportunidades de realización de las personas de un modo casi determinista. Muchos gerentes establecen políticas que aseguran que las carreras gerenciales y profesionales sean seleccionadas para candidatos provenientes de centros educativos elitistas y le niegan la oportunidad a candidatos de perfiles diferentes a los preestablecidos.

Cultura gerencial virtual

Considero que la cultura gerencial tiende a ser virtual ya que los gerentes no necesitan conocerse entre si para formar una comunidad con creencias, intereses y prácticas comunes. Los gerentes responden a expresiones populares tales como el famoso estribillo “Dios los cría y ellos se juntan”. Casi de manera generalizada se encuentra que los gerentes comparten las mismas presiones de los accionistas y de las familias de propietarios de los medios de producción y suelen responder de modo equivalente. Férreo control de los recursos, maximización de los beneficios para los accionistas, discriminación social favorable a la clase social a la que pertenecen los accionistas y tal vez a la propia en alguna medida.

Cultura gerencial unidimensional

La cultura gerencial muestra signos de ser unidimensional (Marcuse, H.) en cuanto se caracteriza por enfocarse fundamentalmente en la rentabilidad, creación de valor para los accionistas, a través de la eficacia y eficiencia. Todo el discurso se sustenta en la legitimidad resultante de la rentabilidad producida por la eficiencia. Desde el discurso formal, teórico, de la centralidad del propósito preestablecido de la organización, hasta el discurso diario de “si no logramos los objetivos estaremos todos al frente del negocio … al frente … cruzando la pista”, es decir, se presenta de manera velada una real amenaza, si no se logran los objetivos se despedirá a los responsables que la autoridad defina.

Cultura gerencial narcisista

Identifico a la cultura gerencial como narcisista en cuanto muestra autoconceptos bañados de supuestos de superioridad y de privilegios especiales. Los gerentes asumen sin ningún embarazo que les toca toda suerte de privilegios y derechos especiales en tanto y en cuanto ellos son la personificación del éxito y de las mejores y más valiosas competencias organizacionales. Además de tener clara su superioridad en cuanto a competencias y capacidades, los gerentes tienden a hacer sentir esa diferencia de manera pública y simbólica.

Cultura gerencial simbiótica

Una característica especial de la cultura gerencial es su inclinación simbiótica. La naturaleza simbiótica de la cultura gerencial se reconoce al observar cómo procura el gerente fusionarse con la imagen de la organización y de su rol. El gerente reemplaza frecuentemente su identidad nacional o familiar por la identidad de su organización y de su rol. Es frecuente también observar a los gerentes de mando medio adoptar expresiones de sus jefes y estilos personales reproduciendo la cultura gerencial en sus más elementales detalles. También es frecuente encontrar cómo los gerentes adoptan una relación más íntima con sus herramientas de trabajo, sus planes estratégicos y sus modelos mentales de desempeño que con cualquier otra persona o cosa.

Cultura gerencial necrofílica

La cultura gerencial resulta necrofílica por ofrecer mayor atención y cuidado a las cosas, máquinas, procesos y todo elemento o factor inanimado que a su propio personal y que a la comunidad. Es decir, se ama la cosa sin vida y se desprecia lo vivo. Este concepto de necrofilia recoge la visión de Erik Fromm más que la de Freíd quien le da un contexto más bien sexual a la necrofilia. Hemos observado en casos repetidos que los gerentes están más comprometidos con sus certificaciones ISO que con sus trabajadores. Están más interesados en cumplir con los requerimientos de las herramientas que con las demandas y ruegos de los seres humanos al punto de ofrecer respuestas como “esta no es una beneficencia”. Muchas veces se arriesga y gasta dinero inmenso en máquinas y ensayos tecnológicos y no se invierte en la educación de sus trabajadores. Se compran computadoras de modelo “moderno” para la “imagen” de la empresa; pero se eliminan o reducen los presupuestos de capacitación.

Cultura gerencial colonial

Siendo narcisista, simbiótica y necrofílica, la cultura gerencial tiende también a ser colonial ya que invade y conquista la vida privada de los trabajadores y clientes intentando insertar en ellos identidades dependientes de su voluntad gerencial dominante. Vemos ejemplos de ello en estrategias publicitarias como aquella de una empresa telefónica que instaló letreros en la vía pública que decían “Tú eres tu celular” o aquella marca de televisores que decía en su comercial de televisión “Si tienes, eres”. Al personal de le requiere adoptar los valores de la “empresa” y la “cultura organizacional” dictada por los gerentes. La invasión de la vida privada en la forma de “identidad corporativa”, o de “estilo de vida superior”, o en muchos más casos aún, a través de una dedicación al trabajo que invade los tiempos requeridos para la vida familiar y comunal. La invasión temporal de la vida privada suele hacerse además sin la correspondiente remuneración al trabajo ya que se espera el “compromiso” debido con “su” organización. Como parte de las características colonialistas de la cultura gerencial se observa su Malinchismo (Calderón Moncloa, L.F.) o como yo prefiero llamarlo, su Felipillismo. El Felipillismo es la actitud de sumisión servil ante la imagen idealizada de los “gringos”, muchos gerentes creen que para ellos y sus organizaciones es imposible competir con los “gringos” y lo único que nos queda es seguir su ejemplo o aprovechar las oportunidades que ellos nos dejen. Es por eso que casi no encontramos ejemplos de ejecutivos que desarrollen empresas internacionales que ofrezcan al mercado nuevos productos y tecnologías. Nuestras empresas se dedican a la producción de bienes y servicios de poco valor agregado y le dejan a las empresas de estados Unidos, Europa, Japón y cualquier otro “líder tecnológico” el negocio grande de la alta tecnología. Los gerentes con esta actitud generan ventajas para quienes han idealizado y dejan sin oportunidades de desarrollo a sus propios trabajadores, clientes, comunidades, etc.

Cultura gerencial sexista

Es todavía claro que la cultura gerencial tiende a favorecer los estilos machistas, agresivos y dominantes antes que los estilos protectivos y de soporte emocional considerados más femeninos. El trabajo en la empresa está frecuentemente dividido en términos sexistas, muchas empresas tienen vendedoras porque “ellas venden mejor”, claro que las obligan, o motivan, a usar la “falda de cierre”, es decir, se les motiva a usar la belleza y atractivo de sus piernas para convencer a los incautos clientes.

También es frecuente que las mujeres tienden a ocupar menos posiciones gerenciales y más posiciones de servicio tales como enfermeras, profesoras, asistentes de recursos humanos, vendedoras, etc. Cuando se encuentra mujeres en posiciones gerenciales, tienden ellas a mostrar actitudes “masculinas” o se verifica que trabajan en “organizaciones femeninas” tales como centros educativos, centros de salud, empresas dedicadas al negocio de la belleza, etc.

Desafíos y conclusiones

Hemos observado a lo largo de este estudio cómo los gerentes han adoptado características que los definen en cuanto a su actuación frente a sus trabajadores y otros grupos de interés. La mayoría de estas características frustra las oportunidades de desarrollo y de satisfacción de las necesidades e intereses de orden superior de las personas.

Las principales características de la cultura gerencial serían su naturaleza Paradójica, Elitista, Virtualidad, Unidimensionalidad, Narcisismo, Simbiosis, Necrofilia, Colonialismo, Sexismo, Despotismo, Divisionismo, Manía de control, Degradación del trabajo de su personal, Orientación al corto plazo, Ingenuidad cuantitativa, Resistencia al cambio, Aversión al riesgo, Ego-centrismo, Deficiencia en ética y lealtad, Impaciencia por promoción y ascensos, Sobre-valoración personal, Frialdad ante la necesidad y el Aprovechamiento de la debilidad fomentando la exclusión social y el abuso de su posición de poder, Uso intensivo de mecanismos de defensa como la negación y el desplazamiento.

Frente esta situación se hace necesario el desarrollo de una nueva cultura gerencial, al menos en cuanto a su relación con la fuerza laboral. Esta nueva cultura gerencial podría adoptar una serie de características que han sido sugeridas por los propios trabajadores en su afán por participar en el proceso de cambio transformacional que esperan, demandan y promueven.

En primer lugar los trabajadores demandan por una cultura de aprendizaje que esté inspirada en procesos colaborativos y dialógicos. En segundo lugar esperan una política más justa en cuanto al reparto de los beneficiosa producidos por el trabajo.

A manera de ejemplo presento los decálogos de aprendizaje propuestos por algunos trabajadores profesionales de diferentes empresas:

DECÁLOGO DE APRENDIZAJE I

1. Cada integrante del equipo buscará desarrollar un descontento saludable con el status quo a fin de contar siempre con una motivación personal para la innovación constante.

2. Dentro del equipo, el éxito será el resultado de la suma del esfuerzo y el trabajo de cada uno de los integrantes.

3. El cambio y la transformación partirá de cada integrante del equipo, liderando con el ejemplo y estableciendo un sólido compromiso de trabajo con todos.

4. Ser tolerantes en todo sentido, sin llegar a ser ingenuos-

5. Desarrollar la capacitad para el análisis y la investigación, en la búsqueda de una mejor forma de hacer las cosas.

6. Lograr un ambiente de confianza, respeto mutuo y sinceridad donde todos podamos compartir nuestros conocimientos y experiencias a fin de desarrollar nuestro mayor potencial.

7. Nuestra ventaja competitiva radicará en la adaptación a las diferentes situaciones, valorando la diversidad y actuando proactivamente.

8. Objetividad y sentido crítico para poder extraer de las experiencias lo esencial, lo que permitirá proyectarnos al futuro con respuestas diferentes en el momento oportuno..

9. Actitud de diálogo y creatividad a fin de generar soluciones originales a los diferentes problemas.

10. Desarrollar un modelo de aprendizaje transformacional que promueva el crecimiento personal y el enriquecimiento del grupo.

DECALOGO DEL APRENDIZAJE II

1. Compartir Experiencias:
Queremos con esta acción ampliar la perspectiva del equipo sobre la base de la información y vivencias de cada uno de los integrantes, enfocándonos en el tema materia de discusión.

2. Hacer que nuestro esfuerzo resulte positivo:
Nuestro objetivo personal y grupal es dedicar el máximo esfuerzo en la asimilación de las enseñanzas del curso, y sobre todo la aplicación correcta de esos conocimientos en nuestro desempeño diario como personas y directivos.

3. Que sea objetivo:
Todo nuestro desempeño se debe enfocar en la consecución de nuestras metas.

4. Compromiso:
Mostrar y dedicar nuestro tiempo y esfuerzos para conseguir nuestros objetivos, tanto personales como grupales.

5. Disposición al Cambio:
Mostrarnos receptivos y permeables a todo aquello que signifique enriquecimiento de nuestras actitudes y capacidades.

6. Crítico:
Tener una actitud crítica a través del análisis de los conocimientos que vayamos descubriendo y aprehendiendo.

7. Solidario:
Saber compartir con todas las personas que conformen nuestro entorno donde desarrollemos nuestras actividades, entendiendo que esta acción es la base de toda interacción humana.

8. Tolerante:
Debemos respetar las actitudes y aptitudes de nuestros compañeros.

9. Responsable:
Tener la capacidad de cumplir con las obligaciones que delegamos y que asumimos.

10. Innovador:
Siempre buscar una mejor manera de hacer nuestro trabajo a través de la investigación, autocrítica y el mejoramiento continuo.

Como podemos observar hay claras demandas y compromisos por la construcción de espacios organizacionales y culturas gerenciales que resulten promovedoras, democráticas, participativas, dialógicas, y que favorezcan la satisfacción de necesidades de orden superior permitiendo así la autorrealización y las oportunidades de trascendencia.

En el anexo 1 se observan las declaraciones de los trabajadores clasificadas analíticamente de modo que explican las características de la cultura gerencial presentada en este documento. Vale la pena indicar que este documento forma parte de un estudio más profundo y detallado que incluye numerosas estrategias de resistencia y transformación propuestas por los trabajadores y profesionales de las empresas. Nuevas publicaciones mostrarán los hallazgos y conclusiones correspondientes.

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Anexo 1

Testimonios de trabajadores sobre las expresiones de la cultura gerencial

Explotación. Deshumanización. Opresión.

Represión.
“las personas que nos informan lo que pasa están aterradas …” [personal de recursos humanos].

Explotación abierta. Violación de leyes laborales.
“a los trabajadores de las [empresas] contratistas no les pagan a tiempo, les pagan menos … les mandan la sopa en bolsas plásticas amarradas …”

Explotación. Necrofilia: Frialdad o crueldad gerencial.
“… no pueden salir de vacaciones … no les pagan el plus por trabajar en Selva [zona de selva] … cuando alguien comenta [el trato de los contratistas] le responden ‘a ti no te interesa’ …”

Explotación. Reducir los costos de personal violando las leyes y desplazando la responsabilidad.
“el objetivo de GERA es lograr sus metas a través de contratistas …”

Necrofilia. Cinismo. La colusión no puede ser pública, si hay reclamo oficial se protesta. Pero no se protege al trabajador de la represalia. Crueldad.
“el mensajerito me dice que si reclama a RRHH, ellos reclamarían por esos maltratos a la empresa [contratista] y ellos lo botarían …”

Intensificación. Crisis. Lógica instrumental. No reflexión.
Mecanismo de Defensa: nada grave nos puede pasar.
“… en nuestra área, contabilidad, nos hacen trabajar ‘rápido – rápido’, sin pensar … luego los errores vienen y ¿quién es el responsable? …”

Bilógica Malinchista: Explotador Sumiso.
Mecanismo Defensa: Ataque.
“… el jefe tiene muchas muletas … se asusta con los requerimientos … llama a los que están de vacaciones que son sus muletas … tenemos que tener un jefe que guíe … no que se desespere … si hay algún impasse con Chile se desespera y dice ‘¿qué hiciste mal?’ … actúa como una desgracia o tragedia general …”

Mecanismos de Defensa: Negación.
“El jefe máximo no quiere ver los problemas … ‘Aída, los elefantes se comen poco a poco’ Me dice ante los reclamos de intervención …”

“Si todo sale bien … hay fiesta en la empresa … ha sido un éxito de la gerencia … si no es así … como en la evaluación de clima … [dicen que] ‘RRHH no hace nada’ … ‘RRHH es la oveja negra’ … le echan la culpa a los demás”

Tecnología opresiva. Deshumanización. Taylorismo.
“… el jefe no es capaz de entender el tiempo que requiere hacer el trabajo … sólo aprieta el botón y pide el trabajo hecho …”

Explotación: intensificación del trabajo, no se cumplen leyes laborales.
“… ´hay [que hacer esto], hay [que hacer aquello], hay [que hacer lo otro]’ … pide cosas fuera de foco que todos saben que no se puede hacer … los profesionales terminan quedándose hasta la 01:00 a.m. …”

Fragmentación: Divide y Vencerás.
“… Finanzas es como una isla … no se integran … no participan …”

Rigidez, Crisis, Alienación de la realidad, Tecnología deshumanizante, Taylorismo.
“[Los de Finanzas] no responden ante urgencias … no pueden alterar procesos …”

Narcisismo, como diciendo somos muy importantes, esto es pérdida de tiempo, nuestro trabajo es más importante,…)
“… a los eventos comunes … de todos … [los de Finanzas]no van o llegan tarde … si la fecha les parece inapropiada, no les interesa … ‘yo no puedo … he venido por cumplir’ y sus Gerentes los respaldan …”

“… antes todos iban … y todos iban en el bus … ahora todos van en sus carros y pocos en el bus …”

“Hace unos días mi jefe me dijo que se iban todos los gerentes y subgerentes a Piura, se iban a un retiro para trabajar en el Plan Estratégico, aproveché para decirle que habíamos hecho en el curso un Plan Estratégico del Factor Humano y que le podía dar nuestras notas para que las tome en cuenta … y me dijo … ‘hay María Antonieta … por favor … el Plan Estratégico lo vamos a hacer nosotros’ …”

Narcisismo: reforzamiento conceptos de superioridad. Destruir autoestima, reforzar “diferencia”.
“… claro … los dioses van a hacer el Plan Estratégico … y no les interesa lo que tenemos que decir …” (María es una Ingeniera con muchos años de experiencia quien ocupa un puesto de mando medio y compromiso con su carrera).

Tácticas de sometimiento: expropiando méritos y vaciando a los demás de méritos propios o de equipo.
Tácticas de Sometimiento: Elusión de la responsabilidad, chivos expiatorios, etc.
“Si todo sale bien … hay fiesta en la empresa … ha sido un éxito de la gerencia … si no es así … como en la evaluación de clima … [dicen que] ‘RRHH no hace nada’ … ‘RRHH es la oveja negra’ … le echan la culpa a los demás”

Necrofilia: alienación de los gerentes frente al rol humano.
“[Con referencia al Clima] hay mucho descontento en San Isidro (oficina central) … Explotación (Producción) no es problema porque los subgerentes organizan …”

Táctica de sometimiento: Manipulación, mecedora, prioridades, sentimientos de impotencia …
“[Por ejemplo en el] Programa de Innovación … 60 ideas … 20 participantes … todos de Explotación (Producción) … nadie de San Isidro … dicen que no tienen tiempo … ¿acaso nos van a hacer caso? …” (Todas las decisiones están centralizadas en S.I.)

Tácticas de sometimiento: Fragmentación por especialidad: Divide y Vencerás. Feudos.
“… el trabajo en equipo se entiende sólo por área … la gente administrativa no conoce a la gente del área técnica … en las reuniones se sientan 15 en una mesa de 10 … pero no se van a mezclar con otra gente … si se va 1; se van todos …”

Táctica de sometimiento: elusión, mecedora.
“… en la empresa se ha reconocido que se ha abusado del concepto de ‘personal de confianza’ … un jefe dijo que se iba a revisar; pero no se sabe nada …”

Tácticas de sometimiento: Fragmentación por especialidad: Divide y Vencerás. Feudos.
“… la gerencia general tiene un trato muy bueno con el sindicato … dicen que el gerente es muy humano … han obtenido beneficios en horas nocturnas, horas por cambio de turno, por trabajo en altura, por hijos estudiantes, seguro médico con cobertura total …”

“… se ha presentado un nuevo organigrama en el que el área de mantenimiento pierde jerarquía … a nivel de supervisión se ve que las líneas de carrera se ven afectadas …”

“… Mantenimiento ya no está al nivel de Operación sino como un Servicio … están debajo … es un esquema que ha mandado Chile …”

Tácticas de sometimiento: Control de la información.
“… ahora estamos en el día a día con el tema de la fusión … cada quien comenta lo que va a pasar … cómo irá a ser tu situación de acá a Junio. Todos sabían, menos yo, que me voy a ir a Junín … esas cositas te desconciertan …”

“… además de la fusión nos preocupa el OPA [opción pública de adquisición de acciones] de otra empresa española y de los alemanes …”

“… todavía no está claro … parece que hay otros cambios en el organigrama … todo esto lo sabemos por rumores … no hay quién te diga como son las cosas …”

Tácticas de sometimiento: Control de la decisión.
“… a ese nivel no … de repente te preguntan por alguien … si es bueno o no … pero nada más …”

“… en Enero se fueron a Piura los gerentes … de subgerente para arriba … han hecho un planteamiento pero no ha sido aprobado por Chile … todavía … no se ha difundido al personal …”

Necrofilia: procesos son más importantes que las personas.
“… en Mantenimiento se trabaja hasta las 6 p.m. y se debe entrar de amanecida … a las 11 p.m. … se pidió que salgan más temprano … pero RRHH se opuso porque deberían horas … esa gente llega cansada … esto podría ocasionar un accidente también … nos dicen que contratemos practicantes pero los practicantes no son responsables …”

“… la gente que trabajan en las ISOs paran mandando informes diciendo modificaciones … son tantas que ya no se puede ni leer todas las modificaciones …”

“… en lugar de contratar tanta gente para ver documentos deberíamos tener más operadores … gastan recursos en un sector mientras que el sector que hace el trabajo está desprotegido … incluso nos ponen cosas que no hacemos … ni siquiera saben las cosas que hacemos … no consultan y la lanzan …”

Mecanismo de Defensa: Negación.
“… en Mantenimiento se trabaja hasta las 6 p.m. y se debe entrar de amanecida … a las 11 p.m. … se pidió que salgan más temprano … pero RRHH se opuso porque deberían horas … esa gente llega cansada … esto podría ocasionar un accidente también … nos dicen que contratemos practicantes pero los practicantes no son responsables …”

Explotación.
“… la remuneración es muy baja … si no fuera por los adelantos de utilidades moriríamos de inanición …”

Cultura del Temor: disciplina por la sanción.
“… el accidente en la sierra ha ocasionado daños materiales … sin daños personales a Dios gracias … pero han habido sanciones … las acciones que han tomado han sido drásticas … ha habido sanciones a tres compañeros … a mi juicio la sanción al Jefe de Departamento ha sido injusta … eso ha movido a todos … el accidente fue por no seguir el procedimiento … y aunque todo está bien establecido, el operador incumplió … no veo razón para sancionar al Jefe …”

“… ahora el Supervisor es muy cauteloso de hacer favores [pruebas de nuevos métodos de trabajo o procesos de mantenimiento] … te puede traer cola …”

Cultura del Temor: disciplina por la sanción.
“… en otros años los errores te llevaban a revisar el proceso … pero ahora … como se ha afectado un Transformador de Potencia … el daño económico ha movido el ambiente … en este caso ha habido también un alto riesgo de daño personal y se ha querido poner un alto a este tipo de riesgos …”

PCM/.

Diálogo Apreciativo en la Gerencia del Conocimiento

2008-04-29T14:35:00.000-07:00

Diálogo Apreciativo en la Gerencia del Conocimiento

Prof. Pedro Castellano-Masías
Director de Dirección Estratégica del Factor Humano
Escuela de Posgrado – UPC
Nexos - UPC

La evolución económica y social en nuestros tiempos, a inicios del siglo xxi, se ve marcada en gran medida por la globalización y la intensificación de la competencia internacional. Se va marcando con cada vez mayor claridad una distribución del trabajo que favorece a los países altamente desarrollados en tecnología y que perjudica a los países que se han especializado en la producción de bienes y servicios con poca transformación tecnológica o valor agregado.

En esta carrera las empresas más ambiciosas procuran asegurar que su personal disponga de las competencias que les permita contribuir a la empresa de manera eficaz y eficiente. Para ellos se selecciona al personal más competente y se le entrena permanentemente para asegurar que la ventaja basada en el capital humano se mantiene a lo largo del tiempo.

Para muchos gerentes, particularmente muchos ejecutivos de recursos humanos, todo lo que se requiere para tener éxito en esta corriente es tener una buena estrategia y atraer al personal más calificado, monitorear su desempeño y ofrecerle una buena capacitación que lo mantenga actualizado.

Realmente es ingenuo creer que las competencias adquiridas en una educación tradicional y en la experiencia pasada serán suficientes para tener éxito en un entorno que se va haciendo cada vez más politizado y hegemónico. Mientras tanto la globalización lleva gradualmente a la monopolización de la economía (fusiones) y al desarrollo de nuevos imperios o al refortalecimiento de los antiguos (Potencias europeas, Japón, etc.). Resulta ingenuo porque hay condicionamientos políticos, ideológicos y militares involucrados en el desarrollo de los negocios; más allá del manejo administrativo.

En este artículo nos concentraremos en proponer una alternativa a la capacitación que podría favorecer el desarrollo de las empresas de manera que amplíen sus perspectivas. Se promete prepararlas para transformaciones que irán luego más allá del manejo puramente administrativo. Exploraremos oportunidades de aprendizaje que nos preparen para lidiar con los procesos políticos involucrados en el contexto de los negocios.

Muchos autores críticos han venido advirtiendo de las nefastas consecuencias de la educación en general y de la capacitación en particular. Pensadores como Paulo Freire, Augusto Boal, Michael Reynolds, Warren Bennis, John Heron, y el mismísimo Sócrates entre otros muchos; ya nos han mostrado caminos alternativos que la educación y capacitación tradicionales prefieren ignorar.

Todos ellos, viniendo de escuelas de pensamiento diferentes, nos han invitado a renovar las prácticas educativas tomando distancias de la tradicional divulgación “bancaria” de conocimientos. La educación tradicional se llama “bancaria” porque consiste en “depositar” conocimientos en la mente de los alumnos sin generar reflexión ni crítica. Proponemos reemplazar esta educación tradicional “bancaria” por procesos más democráticos, participativos y reflexivos que faciliten el desarrollo de personas y comunidades más conscientes de su responsabilidad en la creación del conocimiento y de los impactos de esta producción.

Las respuestas a estas invitaciones, por parte de los grupos de poder, nunca se han hecho esperar. Todos recordamos cómo Sócrates fue condenado a muerte por atreverse a dialogar con los estudiantes y permitir procesos de diálogo donde las “verdades” del sistema eran puestas en duda y hasta denunciadas. Si veneno se le dio a Sócrates, muchos otros educadores han recibido persecuciones o al menos han sido dejados de lado sin atenderse a sus propuestas o excluyéndolos de los procesos de toma de decisiones en la educación.

A Dios gracias, aunque los intentos de silenciamiento han sido efectivos en el corto plazo; en el largo plazo se van ampliando los alcances de las propuestas emancipadoras de la educación dialógica. Con dificultad, pero con firmeza, las propuestas por pedagogías más democráticas se van abriendo paso. Las aulas se van convirtiendo más y más en espacios de diálogo y exploración, se van abriendo espacios a la crítica y a la creación conjunta y se van manifestando voces que solían verse acalladas.

La educación tradicional, y su expresión organizacional como capacitación al personal, caracterizada por procesos que ignoran las necesidades e intereses de los participantes y se centra en los objetivos de aprendizaje planteados por la autoridad a la que están sometidos los participantes, las metas de aprendizaje son definidas por esa autoridad al mismo tiempo que las estrategias de divulgación son definidas por la autoridad del profesor que se convierte en un aliado del proceso.

La autoridad del profesor se amplía del diseño a la actuación en el aula donde los alumnos son sometidos a un sistema donde todo el control de los recursos del aula lo posee el profesor. Sólo el profesor decide quién habla y qué dice (responder a sus preguntas), el profesor es el único que usa la pizarra o que autoriza a usarla para los fines que él(ella) disponga. La disposición del tiempo en el aula y fuera de ella es decidida por el profesor y consuma su decisión a través de la divulgación de su discurso (clase) y de las tareas que asigna.

Los alumnos son evaluados por el profesor para verificar que hayan entendido su mensaje y el de los autores que él mandó leer; y se espera que los alumnos sean capaces de reproducir con precisión, casi al pie de la letra, lo que el profesor y sus autores predilectos dijeron. Finalmente, el profesor es evaluado por su eficacia en manejar esa divulgación de manera que los alumnos estén contentos por el condicionamiento al que han sido sujetos.

En esta educación-capacitación tradicional, los alumnos no tienen voz para seleccionar los objetivos de aprendizaje, no pueden elegir lecturas a su gusto, no pueden decidir las metodologías a emplear, no pueden poner sus ideas sobre aquellas de la autoridad formal, no son alentados, ni permitidos, a pensar libremente y a actuar en concordancia.

¿Es de extrañar que seamos tan dependientes del Estado y de los poderosos? ¿Es de extrañar que los adultos seamos tan incompetentes para vivir en democracia? ¿Es de extrañar que las empresas productivas sean administradas de manera autoritaria, con administración centralizada, sin participación general en la toma de decisiones? ¿Es casualidad que muchos adultos crean que no hay otra forma de vivir en la organización? ¿Es casualidad que muchos adultos crean que la democracia no permite la eficiencia ni el éxito? Todo esto y más es producto de un acondicionamiento que usa a la educación-capacitación para formar personas dóciles, dependientes y agradecidas de su situación.

Basta ya!!! He venido a decir que ya fue suficiente. Basta de capacitación!!! Acabemos con la educación tradicional, y su capacitación, de una vez por todas. Como bien dice Warren Bennis “… la capacitación es buena para las mascotas; porque nosotros necesitamos su obediencia … a las personas la capacitación las lleva a lo más hondo …” (On becoming a leader), las lleva a la obediencia y a la sumisión deshumanizante.

Nosotros necesitamos un proceso de aprendizaje en las organizaciones que nos habilite para entender lo que sucede alrededor nuestro – con nuestra participación, para que asumamos roles más poderosos en la construcción de la realidad social y empresarial, para que dejemos las actitudes dependientes y asumamos la responsabilidad por nuestra propia historia, para que dejemos de ser usados como recursos y nos convirtamos en los actores de nuestro destino, para que no seamos los instrumentos de otros sino que los seres humanos seamos los fines de la economía.

Para liderar dialógicamente (P. Freire), es decir, basados en el diálogo y el amor (E. Fromm), para construir relaciones más democráticas en los procesos de aprendizaje organizacional (M. Reynolds), para inspirar a nuestros trabajadores valorando la diversidad (A. Lorbiecki), para desarrollar nuevos y mejores productos y con ellos nuevas tecnologías más humanas (Thomson), para maximizar en lo posible el aprendizaje en las organizaciones (Mark Easterby-Smith) convirtiéndolas en verdaderas organizaciones inteligentes (John Burgoyne); nos toca a nosotros asumir el reto de crear propuestas que construyan sobre los hombros de esos gigantes que nos antecedieron, convirtiéndonos en los gigantes del mañana, al servicio de nuestros hijos y de nuestros pueblos.

Construyendo sobre los aportes de autores tales como los que he mencionado líneas arriba y otros muchos, me atrevo a decir que podemos invitar a nuestras organizaciones a construir culturas de aprendizaje que alienten la investigación, la búsqueda permanente de nuevas opciones y modos de actuación que liberen nuestro potencial y posibilidades.

La cultura de aprendizaje que imagino debería promover la innovación a todo nivel, innovar en productos y en las tecnologías para producirlos; pero innovar también en las relaciones de trabajo y la humanización de los procesos de producción. El trabajo supone esfuerzo y dedicación; pero no debiera suponer sufrimiento, explotación, exclusión y desesperanza. El trabajo debiera suponer arduo compromiso con las tareas y con las personas, creatividad y sudor para con aquellas y amorosa dedicación para con éstas.

Debiera ser ésta una cultura que no resuelva los problemas planteados por otros; sino una cultura que cree nuevos problemas sobre la base de nuestros sueños y mejores deseos de futuro. Estos nuevos problemas debieran dejar ese nombre, “problemas”, y ser re-denominados como “oportunidades”. Así, no tendremos más problemas que atender sino oportunidades y sueños por realizar. Además de invitar a soñar, esta cultura de aprendizaje debiera acompañar a los soñadores brindándoles el apoyo requerido para hacer realidad lo que ahora sólo es un buen deseo y esperanza.

El mundo americano ha evolucionado desde condiciones de barbarie colonial hasta una democracia republicana que nada tiene de perfecta, que mucho ha heredado de su pasado; pero que mucho tiene de oportunidades y de voluntad liberadora. La inestabilidad de que suele ser acusada la región es en gran medida la expresión de su decisión de construir un futuro distinto y mejor. La informalidad de su economía, que es criticada por propios y extraños; es una expresión de la voluntad de liberación, autonomía y eficacia económica de sus pueblos. La criollada popular, entendida como la capacidad de recursearse para lograr las metas personales, suele ser criticada por su falta de apego a las normas y expectativas sociales; es la expresión de una voluntad que no se rinde ante nada y que aún sin recursos ni aprobación logrará sus cometidos.

No pretendo hacer una alegoría de los “sacavuelteros” que no respetan nada ni a nadie; pero si quiero hacer un reconocimiento a esas voluntades populares que a través de una enérgica economía informal han resuelto los problemas que la economía formal no ha podido resolver, y que en el camino le ha dado soporte a todo el sistema, por paradójico que resulte.

Sobre la base de este potencial creativo, voluntarioso y comprometido con la autonomía y desarrollo humano, podríamos tal vez reemplazar las funciones que hoy ocupa la capacitación tradicional y reemplazarla por procesos algo más complejos y diversos; pero que se integrarían con arte e imaginación. Me refiero a la gestión del desarrollo organizacional o a la gestión del conocimiento desde una perspectiva humanista y radical.

Teniendo una cultura nacional y latinoamericana, que va generando autonomía y una creciente ambición por el desarrollo y la transformación; sumada a una cultura organizacional promovedora del aprendizaje de características similares o equivalentes a las comentadas en párrafos anteriores; podríamos estar ante el umbral de una gestión del conocimiento que nos abra posibilidades de desarrollo empresarial y humano significativas.

Basándonos en los aportes más importantes de nuestras culturas y en los sueños y ambiciones que iluminan a nuestro pueblo será relativamente posible construir una gestión del conocimiento que deje atrás los vicios de la capacitación y permita emerger las promesas de una gerencia del conocimiento que facilite una revolución positiva.

Las condiciones para esta revolución positiva parecen estar claras. La gente desea un cambio radical en nuestra experiencia de vida y trabajo, las personas están dispuestas a enfrentar cualquier poder para hacer realidad sus sueños, hay una creciente importancia otorgada a la educación y el aprendizaje, tenemos un espíritu colectivista que facilita crear redes sociales y compromisos mutuos.

Como nos dijo Platón, hace no mucho tiempo en realidad, “podemos fácilmente perdonar a un niño por estar asustado de la oscuridad. La tragedia real es que los adultos estén asustados de la luz”. Tenemos un gran potencial y hay una gran demanda de transformación. Estamos ante el umbral de una revolución que transforme nuestra historia en una nueva realidad. ¿Vamos a asumir el reto? Claro que si. En ello estamos ahora mismo. Si el lector no ha dejado este artículo a un lado y sigue envuelto en su lectura será porque está de acuerdo o en desacuerdo con él; pero está interesado en el proceso y en las promesas de cambio.

La luz que tenemos ante nosotros nos invita a asumir el viaje de la revolución, del cambio radical. La invitación nos dice “dejemos las aguas conocidas y aventurémonos en un océano lleno de promesas y posibilidades”. Hasta allí fantástico; pero la verdad es que luego de dejar esas palabras resonando en nuestros oídos no podemos dejar de decir “un momento … ¿Qué es esto de una revolución? ¿De un cambio radical? … ¿Hacia dónde nos llevará?

Las dudas se justifican sin duda, se trata de nuestras vidas, de nuestras organizaciones, de las estructuras donde construimos nuestro mañana y con lo que alimentamos a nuestras familias. Mejor lo tomamos con calma. La promesa de la revolución se podría perder si no saltamos de inmediato con fe y voluntad; pero esa aventura podría eventualmente arruinarnos lejos de conducirnos al éxito. ¿Qué aventuras y sueños frustrados no hemos vivido ya por estos lares? ¿Verdad? Tremendas barbaridades que hemos vivido con la promesa de la libertad y del amor al pueblo, terrorismo incluido.

La revolución, si la queremos hoy la tenemos que abrazar con decisión; peor hagámoslo bajo el control de nosotros mismos y no de la forma dependiente que se hizo en el pasado. Sólo así evitaremos dictadorcillos que arruinan el proceso. Asegurémonos que el proceso no se degenera en resentimientos y batallas personales o inter-grupales que procuran la hegemonía de algunos en vez de la sinergia entre todos.

¿Habrá forma de hacerlo? ¿Construir una gerencia del conocimiento que permita emerger nuevas posibilidades para todos? ¿Cambios radicales que no alimenten rencillas sino que nutran los sueños de todos como en una gran sinfonía? Tenemos una metodología y una base teórica que sugieren que eso es posible y que está en nuestras manos. No se trata de entregarse a un salvador, no se trata de aceptar alguna nueva verdad, no se trata de una utopía ingenua que nos la vaya a imponer algún grupo mesiánico. Se trata de la fe en nosotros mismos y en procesos de equipo que nos faciliten sacar lo mejor de nosotros mismos, como individuos y como grupos.

El Humanismo Radical con su perspectiva subjetivista nos invitó a pensar que los seres humanos no estamos sujetos a leyes naturales sino que somos libres, como sociedades y organizaciones podemos adoptar los diseños políticos y las relaciones que querramos y somos por tanto responsables de dichas decisiones. Por las reflexiones humanistas aprendimos también a creer que es posible generar cambios radicales, no sobre la base de leyes naturales que rigen a la sociedad y que están más allá de nosotros mismos, sino que podemos generar los cambios radicales a través del libre ejercicio de la voluntad.

Lamentablemente muchas personas le han perdido la fe a estas promesas del humanismo ya que con mucha frecuencia nos hemos encontrado con líderes que terminaron traicionando nuestra confianza o nos encontramos con procesos sociales tan complejos que el diálogo se hizo imposible y no se llegó a nada.

Pero aquí hemos llegado a un punto donde debemos decidir si todo el esfuerzo fue por nada; o si nos decidimos a encontrar las vías que nos permitan lograr el desarrollo humano en las organizaciones. Para apoyar nuestra búsqueda se presenta hoy la filosofía posmoderna del diálogo apreciativo. Los promotores del Diálogo Apreciativo sugieren que debemos basarnos en lograr una unión constructiva en la comunidad u organización a través de una búsqueda incondicionalmente positiva y apreciativa. Debemos encontrar, dicen, los potenciales inexplorados, las innovaciones y pensamientos más elevados de una comunidad, sus mejores momentos y experiencias para a partir de allí construir el futuro deseado.

El Diálogo Apreciativo consiste fundamentalmente en mobilizar una búsqueda a través de preguntas incondicionalmente positivas encontrando lo que le da vida al sistema y lo que lo hace más capaz de funcionar en términos económicos, ecológicos y humanos. Pero no se trata de justificar el sistema por sus mejores aportes; se trata de inspirarnos en lo mejor que hemos logrado para desde allí vislumbrar nuestra más deseada transformación.

La gerencia del conocimiento de la que hemos estado hablando supone justamente un enfoque en el que asumamos que el futuro está en nuestras manos, sin dependencias de poderes externos. La promesa de gerencia del conocimiento que hemos venido discutiendo supone una cultura de aprendizaje donde se alienta la búsqueda, la innovación, los sueños, la diversidad y el amor. Nuestra gerencia del conocimiento supone embarcarse en un diálogo que recoja lo mejor de todos y lo sume de manera sinérgica para lograr para todos una situación en la que estaremos mejor de lo que estaríamos en caso de marchar solos.

Nuestra propuesta de gerencia del conocimiento es una Gerencia del Conocimiento en Diálogo Apreciativo. Nuestra propuesta invita a recoger lo mejor que hayan logrado otras comunidades y organizaciones, ponerlo bajo nuestra revisión consciente, reflexiva y colectiva obteniendo las mejores contribuciones que seamos capaces de extraer a esta información. Debemos también evaluar su aplicabilidad en nuestro contexto y revisar la conveniencia de introducirle mejoras o ajustes para hacer un mejor uso de ellas.

Con demasiada frecuencia la capacitación consiste en divulgar las “mejores prácticas” que otros lograron en el pasado sobre un aspecto que se vivió en un lugar diferente, por gente diferente, en una cultura diferente, con recursos diferentes. Nuestra gerencia del conocimiento deberá eliminar semejante actitud universalista de la capacitación y deberá reemplazarla por una ambiciosa actitud creativa que construya sobre la base de nuestra propia gente, sobre la base de nuestra propia cultura, para trabajar con nuestros propios recursos y para nuestros propios fines.

Luego de tener claro qué podemos aprovechar de la producción de terceros; tendremos que hacer una meticulosa revisión de nuestra propia experiencia y expectativas. Haciendo una búsqueda apreciativa detallada de nuestros procesos de trabajo actuales podremos identificar lo mejor de nuestro actual proceder. Explorando los sueños y deseos más esperados de nuestros trabajadores encontraremos la manera de construir un compromiso colectivo con el futuro y su realización.

Nuestra búsqueda deberá preguntarles por sus sueños no realizados que mantengan pendientes, debemos también indagar sobre otras posibilidades que se pudieran atrever a imaginar. Debemos ayudarlos a soñar más allá de lo que pudieron hacer antes. De este modo estaremos potenciando su aporte y comprometiendo su participación futura.

Inspirados en la perspectiva del diálogo apreciativo, nos aseguraremos de explorar siempre con preguntas que resulten, como decíamos, “incondicionalmente apreciativas” para dejar fuera dolores y lamentos al tiempo de alimentar la organización con los mejores deseos y expectativas de futuro. Nuestras preguntas indagarán por “¿Cuál será tu aporte más importante a este proceso de cambio? ¿Qué es lo mejor que yo podría hacer por ti? ¿Cómo maximizaríamos los beneficios para el cliente? ¿Cuál sería tu más grande sueño profesional? ¿Cuál sería nuestra más grande contribución con la sociedad?

Esta línea de exploración nos llevará a construir sueños e ideales que pongan en marcha a la organización hacia cambios radicales que respondan a sueños compartidos por todos. Será entonces el momento de “aterrizar”. Teniendo claros los sueños de nuestros colegas, clientes externos e internos, proveedores externos e internos, competidores, agentes del Estado, etc.; podremos concentrarnos ahora en la definición de opciones intermedias que se concreten en metas realizables dentro de horizontes de tiempo alternativos. Los sueños los adaptaremos a diseños específicos que se puedan lograr en períodos más cortos, en tres meses, seis meses, un año, cinco años, etc. Los compromisos con los sueños serán así reforzados por experiencias de éxito.

Con el fin de asegurar la construcción de estas metas de corto plazo tendremos ahora que diseñar o rediseñar la estructura organizacional. Ajustaremos los procesos, delegaremos autoridad o empoderaremos a los equipos de trabajo, reasignaremos los presupuestos, nos entrenaremos en las habilidades requeridas, haremos todo lo necesario para que los equipos estén en condiciones de cumplir con las metas de corto y mediano plazo. Estos logros de corto y mediano plazo reforzarán la voluntad de construcción de los futuros de más largo plazo deseados. Tanto este proceso como los anteriores deben ser de carácter colectivo y dialógico, manteniendo la consistencia de la promesa.

A lo largo del proceso de gerencia del conocimiento y transformación organizacional se irá produciendo conocimiento, ideas, estrategias, herramientas de trabajo y análisis, historias, casos, anécdotas, etc. Todas ellas deberán documentarse en la forma de boletines, libros, casos de estudio, bases de datos, símbolos organizacionales, piezas de arte, etc. para que su divulgación sea fácil y esté al alcance de todos los actores de la organización.

Los equipos que crearon el futuro deseado serán responsables también de su construcción y del monitoreo de su avance. Estos equipos se regirán bajo las normas y cultura que ellos mismos diseñen como parte de su proyecto de cambio futuro, poniendo a prueba sus propuestas y definiendo las necesidades de desarrollo personal y social así como las estrategias para estos fines.

Si bien es cierto hemos venido hablando de un proceso, o conjunto de procesos, de indagación y desarrollo organizacional; hemos omitido hablar sobre el soporte necesario para que esta gerencia del conocimiento transformadora se pueda llevar a cabo. Primero debo decir que el proceso será posible sólo si partimos con una fe sincera en las personas. Debemos creer en el potencial de las personas para construir sus propuestas y llevarlas adelante. Sin embargo, conviene tener presente que la fe es condición necesaria pero no suficiente.

Deberemos acompañar el proceso con asesorías a los equipos de búsqueda. Los equipos de búsqueda mantendrán inicialmente la cultura tradicional de la organización así como los efectos de nuestra educación y capacitación tradicionales. Estos equipos podrían ser asistidos por consultores expertos en facilitación de grupos y coaching para asegurar que se resuelvan las dificultades y que se logran los cambios personales que el empoderamiento y la participación plena generan.

El proceso de soporte incluirá un entrenamiento previo en la gestión del conocimiento por diálogo apreciativo a todos en la organización, la evaluación del desempeño de los equipos se hará como parte del acompañamiento de los consultores y a partir de allí se generarán planes de desarrollo personal para cada trabajador.

El soporte deberá incluir recursos para la investigación de información secundaria, es decir, la organización debiera tener bibliotecas, centros de información, salas de reuniones y discusión, laboratorios, computadoras con acceso a Internet y bases de datos especializadas, asesores a los cuales recurrir, alianzas con universidades e institutos de investigación, bibliotecas, etc.

La perspectiva apreciativa invita generalmente a dejar de lado la crítica y la referencia a situaciones negativas procurando mantener un enfoque positivo y optimista. No obstante, en algunos casos se encuentra que las organizaciones vienen de un pasado duro y tal vez hasta opresivo que ha generado resentimientos y heridas profundas. En estos casos es muy difícil lograr una actitud positiva y un enfoque apreciativo. Insistir en ello ofende y agranda la brecha entre las personas, lejos de facilitar la adopción de actitudes positivas.

Cuando nos encontramos en circunstancias donde se dificulta la adopción de actitudes apreciativas y visiones positivas debido a memorias dolorosas; se hace necesario curar estas heridas antes que presionar por un avance rápido. Muchas veces basta con reconocer que esas circunstancias hirientes y opresivas existen y que las personas merecen un trato diferente para generar una catarsis que resuelve los reclamos pendientes. En ese momento será posible enfocarse en las condiciones deseadas que muy probablemente serán apreciativas y positivas.

En algunos casos la desconfianza está tan enraizada que no bastará el reconocimiento sino que será necesaria una intervención personal más precisa; para ello el coaching nos ofrece oportunidades invalorables, también las dinámicas en grupo orientadas al desarrollo de competencias sociales, dialógicas, la resolución de conflictos, etc. En ocasiones puede ser útil incluso el uso de terapias para ayudar a quienes han sufrido experiencias muy duras que han impactado de manera muy íntima a las personas.

La Gerencia del Conocimiento con Diálogo Apreciativo presentada en este artículo promete el liderazgo de una revolución positiva en la organización sobre la base de construir conocimiento apreciativo, de lo mejor que tiene la organización en su gente, en su historia y en sus sueños. La base de este proyecto es la fe en el ser humano, el poder del amor que lo inspira y diferencia, y el poder la imaginación que les permite a las personas vivir realidades que aún no existen; pero que son posibles. Porque, como ya nos lo dijo Beto … Albert Einstein claro … “La imaginación es más importante que el conocimiento” … Los más sublimes sueños, inspiran las más poderosas voluntades.

PCM / Agosto 11 de 2006

Empowerment: Promesas, frustraciones y desafíos

2008-04-29T14:32:00.000-07:00

Empowerment
Nexos - UPC
Agosto de 2005

Empowerment: Promesas, frustraciones y desafíos en el Perú

El discurso del Empowerment o Empoderamiento ha generado mucho revuelo y expectativas en el mundo organizacional porque en su espíritu está la promesa básica de liberar a los trabajadores del yugo de la dirección autoritaria y de la dictadura de la tecnología que ha ido degradando la experiencia del trabajo.

La política burocrática tradicional, sumada al desarrollo de tecnologías que suplantaron el trabajo creativo por rutinas aburridas, agobiantes y alienantes dejaron la experiencia del trabajo a un nivel que afectó duramente al clima organizacional y al aprovechamiento del potencial humano.

Investigaciones como la de Gallup han demostrado que cerca del 80% del potencial humano está siendo desperdiciado en las más grandes empresas y lo que es peor, el problema se agrava al subir en la jerarquía. Más aún, el problema es general a lo largo y ancho de todo el mundo.

Luego de cobrarse conciencia de esta situación, se han desarrollado numerosas propuestas que intentan resolver los daños de la visión mecanicista de la organización. Estas perspectivas humanistas han generado programas como el “Job Enrichment” y el “Empowerment” entre otros.

El entusiasmo fue general. Los gerentes prometieron entregar el poder a los trabajadores para que éstos puedan expresar sus talentos de la mejor manera. Los capacitadores dijeron que el desarrollo de competencias nuevas alistaría a los trabajadores para asumir el reto. Los consultores dijeron que nuevas culturas basadas en el aprendizaje y las redes de contactos y stakeholders habilitarían a las organizaciones para aportar sinergia al proceso. Los trabajadores descubrieron la oportunidad de cumplir un rol más valioso en sus organizaciones y recuperar el control de su experiencia de trabajo.

Más allá del entusiasmo general, la realidad no ha entregado aún los resultados esperados. La política interna a las organizaciones ha ocasionado que se frustren las promesas de devolución del poder a los trabajadores. Lo que se ha observado en el Perú es que en lugar de promoverse el Empowerment u otras formas de enriquecimiento del trabajo primó una emergente política de reducción de costos que se centraron de manera importante en los costos laborales.

Cuando las políticas humanistas se empezaron a desarrollar, en el Perú se transformó la legislación laboral (Gobierno de Fujimori) de manera que de un régimen proteccionista se pasó pendularmente a un régimen de ultra-liberalismo que fue aprovechado por las cúpulas gerenciales para desbaratar los sindicatos y reducir los costos laborales al mínimo posible. De este modo tenemos que hoy en día tenemos una de las fuerzas laborales más baratas de Sudamérica y del mundo. En su investigación sobre políticas de empleo, e CIES informa que el costo laboral total es de US$2.10 hra. mientras que en Chile es de US$3.80 hra. y en Argentina es de US$6.40 hra.; por no decir nada de USA donde el costo es de US$19.20 hra..

Para lograr esto se utilizó tanto la legislación liberal como el discurso del Empowerment. El uso de la promesa del Empowerment permitió justificar las medidas de reducción del empleo a través de la eliminación de las “burocracias improductivas” con lo que se “acható” a las organizaciones (como si se tratara de un proyecto de Empowerment). Similarmente se reemplazó a los gerentes “caros” por jóvenes más baratos aunque sin experiencia aprovechando que las organizaciones internacionales podían integrar sus gerencias expertas en algún centro dirigencial regional y controlar las operaciones a través de directivas rígidas y de sistemas automatizados.

Entre otras consecuencias tenemos que las oportunidades de creatividad se van reduciendo y concentrando en los países ricos eliminando las oportunidades para los países pobres. La reducción de empleos ha sido compensada con sobrecarga de trabajo para los trabajadores remanentes a quienes se somete con nuevos discursos de “compromiso” (desde luego ... compromiso unilateral) y se amenaza con mensajes como “... si no puedes trabajar bajo presión las puertas están abiertas ...”.

La explotación es tan generalizada y abusiva que ya viene asumiéndose como lo normal. Los trabajadores son obligados a marcar los relojes como si estuvieran saliendo y luego deben retornar a sus puestos a seguir trabajando; sin que nadie se escandalice o proteste abiertamente.

La verdad al final es que nuestra oferta de productos sigue sin cobrar valor. Nuestro crecimiento se sigue basando principalmente en el sector extractivo sin valor agregado significativo. Las relaciones entre clases se van haciendo más inhumanas y la esperanza de oportunidades de desarrollo para todos se va desvaneciendo para muchos, invitándose al abandono o a la violencia.

Sin embargo, no todo es negativo. Vemos también una creciente y vigorosa economía informal que va haciendo justicia a la exclusión y complementando lo que la economía formal no aporta; principalmente “oportunidades”. En el crecimiento de la economía informal y en la creciente protesta contra el régimen de gobierno vemos un auto-empowerment que podría abrir nuevas puertas al desarrollo.

Entre los grandes desafíos que tenemos que asumir las empresas peruanas encuentro, por ejemplo, el ser capaces de aprovechar el espíritu empresarial de nuestro pueblo manifestado en la audacia de la economía informal, un camino podría ser transformar las iniciativas pequeñas en grandes operaciones a través de alianzas y clusters. Un segundo desafío sería el aprovechamiento de la creatividad popular de modo que las innovaciones artesanales puedan encontrar expresiones tecnológicas que satisfagan las demandas de otros mercados. El tercer desafío me resulta obvio, creo que debemos maximizar la profesionalización y generalizar la educación para el trabajo de modo que todo adulto esté en capacidad de hacer aportes de valor a la economía. Finalmente, quisiera referirme a un cuarto desafío que se centraría más bien en la recuperación y aprovechamiento de nuestra herencia cultural como punto de partida de nuevas expresiones de valor social y humano. Dejemos pues de glorificar las modas de Paris, Londres o Nueva Cork y cultivemos nuestra propia moda. Dejemos de aceptar que se prohíba la coca – con 19.9% de proteínas y 2,097 miligramos de calcio por cada 100 gr. debería ser un alimento obligatorio – La coca tiene 20 veces más calcio y cinco veces más proteínas que la leche, la coca tiene más proteínas que el huevo y tantas como el pescado y la carne de res. La coca es un alimento excelente, no es una droga. Mientras que se difunden el cigarrillo, el alcohol y las drogas sintéticas producidas por los laboratorios de las multinacionales estacionadas en los países ricos, se prohíbe el cultivo de coca por una visión imperialista que desdeña nuestra cultura.

El Empowerment dejará de ser una promesa incumplida el día que – siguiendo el ejemplo de los informales – asumamos frente al mundo entero la decisión de poner nuestra propia cultura en valor. Lograremos Empoderarnos el día que nos pongamos de pie y dejemos de aceptar imposiciones locales o extranjeras qie sin entender nuestras propias posibilidades y desafíos son asumidas como verdades inevitables.

Abramos los ojos a lo nuestro, abramos los ojos a nosotros mismos, asumamos el desafío del desarrollo a escala Humana, Peruana y Latinoamericana ... porque nos lo merecemos y porque sí se puede.

PCM/.